Page 94 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.

5 Sklepne ugotovitve

prvih razvojnih fazah. V tem primeru govorimo o prenosu enostav-
nih dejavnosti, kjer so tveganje, posledice neuspeha in prekinitve
sodelovanja bistveno nižji kot pri zahtevnejših dejavnostih in funk-
cijah podjetja.

Naj povzamemo, da je za podjetja pomembno, da odločitev glede
outsourcinga temeljito preučijo in predhodno analizirajo. Premislijo
naj o stroških in koristih, ki bi jih outsourcing prinesel. Ob tem velja
poudariti, naj management organizacij ne bo osredotočen samo na
kratkoročne koristi, temveč naj upošteva koristi, ki bodo pomembno
spodbujale srednjeročno in dolgoročno učinkovitost in uspešnost
organizacije.

Velja omeniti, da je outsourcing elegantno orodje managerjev za
pridobitev kratkoročne uspešnosti organizacije po nekaterih finanč-
nih kazalnikih in obenem lahko tudi druga plat, ko outsourcing za-
časno prikrije simptome težav in neugodne kakovosti poslovanja
(ugleda in uspeha podjetja), ki se pokažejo na daljši rok in večkratno
izničijo vse koristi, ki so bile predstavljene kot kratkoročna učinko-
vitost oustorucinga.

Ugotovitve raziskave so pomembno prispevale k nadaljnjem preu-
čevanju koristnosti raziskovanja strategije časovno omejenega (pre-
hodnega) outsourcinga tako s stališča prejemnikov kot dajalcev. Na
osnovi kritičnega pregleda literature, spoznanj raziskave in z na-
menom nadaljnjega preučevanja področja obvladovanja tveganja in
temeljite presoje pred pričetkom sodelovanja postavljamo dveh te-
meljni hipotezi za nadaljnje preverjanje:

1. Organizacija, ki izgubi outsourcing, mora svoje dejavnost pre-
nesti drugam, ponovno usposabljati ljudi in tvega konkurenco
insourcinga.

2. Organizacija, ki izgubi insourcing, izgubi posel in s tem poveča
zaostanek v lastni inovacijski in tržni dejavnosti.

92