Page 4 - Management 17 (1)
P. 4
na Golubič in Dušan Gošnik | Management projektov na področju športnih prireditev
velikih mednarodnih športnih tekmovanj nam lahko preide v fazo priprave, (3) na podlagi ustre-
lahko prinese ekonomske in neekonomske ko- znega načrta lahko preide v fazo izvedbe in nato
risti. Šport z različnimi programi v turizmu ne v zaključek.
obogati le turistične ponudbe, ampak je gene-
rator dodatnih ekonomskih učinkov. Med naj- Uspešen management projektov je mogoče
pogostejše neekonomske koristi štejemo pred- opredeliti kot doseganje neprekinjenega toka ci-
vsem družbeno-socialne, promocijske, športne, ljev projekta v času, ob stroških in z želeno rav-
kulturne in infrastrukturne koristi, ki nastanejo njo uspešnosti, obenem pa učinkovito uporablja-
zaradi projekta, ki pa jih je težje izmeriti. nje dodeljenih sredstev ter doseganje rezultatov,
sprejetih s strani kupca ali zainteresiranih strani.
Organiziranje športne prireditve kot projekta Koristi managementa projektov so (Stare 2011):
zajema veliko med seboj povezanih aktivnosti, ki
morajo biti natančno definirane in jim je treba • jasna opredelitev funkcionalnih odgovorno-
čim bolj slediti. Velika športna tekmovanja lahko sti za zagotavljanje obračunavanja vseh de-
pomenijo pomembno razvojno priložnost za špor- javnosti, ne glede na pretok osebja,
tne organizacije, lokalna okolja in državo, v kateri
so organizirana (Kolar in Zaletel 2013; Kolar in • zmanjšanje potrebe po nenehnem poroča-
Jurak 2014). Qingqing Wang (2017) navaja primer nju,
Kitajske, ki je bila izbrana za organizacijo poletnih
olimpijskih iger v Pekingu leta 2008, in analizira, • določitev časovnih omejitev za načrtovanje,
kako je to vplivalo na nadaljnji razvoj države, ki
jo je nato vse več različnih mednarodnih športov • določitev metodologije za analizo kompro-
začelo izbirati kot destinacijo za organizacijo ve- misov,
likih športnih prireditev. Qingqing Wang (2017)
poudarja pomen informacijskega sistema za or- • merjenje dosežkov glede na načrte,
ganizacijo in upravljanje športnih dogodkov, ce-
lostne uporabe sodobnih informacijskih omrežij • zgodnje prepoznavanje težav, da lahko sle-
ter sodobne digitalne tehnologije z racionaliza- dijo korektivni ukrepi,
cijo notranjega in zunanjega upravljanja organi-
zacij ter storitev za učinkovito in uspešno izvedbo • izboljšanje ocene zmogljivosti za prihodnje
obsežnih športnih dogodkov. načrtovanje,
Projekti in management projektov v športu • vedenje, kdaj ciljev ne bo mogoče doseči ali
Management projektov je osnova za izvajanje jih bomo presegli.
projekta. Temelji na znanju in izkušnjah mana-
gerjev (vodij projektov, managerjev projektov, di- Za uspešnost projektnega managementa je to-
rektorjev projektov) in projektnega tima. Za ra- rej treba premagati ovire, ki se pojavljajo med na-
zumevanje managementa projektov je treba razu- črtovanjem in izvajanjem (Westland 2006; Sousa,
meti, kaj je projekt. Kot projekt lahko razumemo Lima in Martins 2016, 32–33).
katero koli dejavnost ali nalogo, ki zajema (Ker-
zner 2009). Kerzner (2009) uspešnost projektov oprede-
ljuje po merilih časa, kakovosti in stroškov in
• specifičen cilj s poudarkom na ustvarjanju jih imenuje primarni dejavniki uspeha projektov.
poslovne vrednosti, Prav tako opredeljuje sekundarne dejavnike uspe-
ha, ki so: zadovoljstvo naročnika, poznejši po-
• definiran začetni in končni datum, sli, finančni uspeh, tehnična dovršenost, etični,
varni, zdravju nenevarni ter okolju prijazni re-
• omejitve financiranja, zultati projekta (izdelki, storitve) ter zadovolj-
stvo zaposlenih. Heerkens (2002) kot pomemben
• uporabo človeških in nečloveških virov (npr. dejavnik uspešnosti projektov poudarja koristi
denar, oprema, ljudje), ustvarjenih izdelkov in storitev ter s tem koristi
projekta za uporabnika. Thomsett (2002) v tem
• multifunkcionalnost. kontekstu prav tako navaja uresničitev pričako-
vanj naročnika, ki so bila izražena in opredeljena
Kot eno od tipičnih značilnosti projekta na- v zahtevah projekta ob začetku. Sem spadajo do-
vajamo, da ima »začetek in konec«, lahko bi tudi govorjeni načini sodelovanja med naročnikom in
trdili, da ima tri začetke (Stare 2011, 21; 2019): izvajalcem ter skrite želje in zahteve naročnika,
(1) ko pristojni v organizaciji odločijo, da projekt ki jih izkušen vodja projekta pravočasno zazna in
začnemo snovati, (2) na podlagi ustrezne zasnove upošteva pri izvedbi projekta (Gošnik in Manzin
2018).
Rezultat projekta je lahko enkraten ali pona-
vljajoč in mora biti dosežen v določenem časov-
nem okviru. Projektni management je uporaba
4 management 17 (2022) številka 1
velikih mednarodnih športnih tekmovanj nam lahko preide v fazo priprave, (3) na podlagi ustre-
lahko prinese ekonomske in neekonomske ko- znega načrta lahko preide v fazo izvedbe in nato
risti. Šport z različnimi programi v turizmu ne v zaključek.
obogati le turistične ponudbe, ampak je gene-
rator dodatnih ekonomskih učinkov. Med naj- Uspešen management projektov je mogoče
pogostejše neekonomske koristi štejemo pred- opredeliti kot doseganje neprekinjenega toka ci-
vsem družbeno-socialne, promocijske, športne, ljev projekta v času, ob stroških in z želeno rav-
kulturne in infrastrukturne koristi, ki nastanejo njo uspešnosti, obenem pa učinkovito uporablja-
zaradi projekta, ki pa jih je težje izmeriti. nje dodeljenih sredstev ter doseganje rezultatov,
sprejetih s strani kupca ali zainteresiranih strani.
Organiziranje športne prireditve kot projekta Koristi managementa projektov so (Stare 2011):
zajema veliko med seboj povezanih aktivnosti, ki
morajo biti natančno definirane in jim je treba • jasna opredelitev funkcionalnih odgovorno-
čim bolj slediti. Velika športna tekmovanja lahko sti za zagotavljanje obračunavanja vseh de-
pomenijo pomembno razvojno priložnost za špor- javnosti, ne glede na pretok osebja,
tne organizacije, lokalna okolja in državo, v kateri
so organizirana (Kolar in Zaletel 2013; Kolar in • zmanjšanje potrebe po nenehnem poroča-
Jurak 2014). Qingqing Wang (2017) navaja primer nju,
Kitajske, ki je bila izbrana za organizacijo poletnih
olimpijskih iger v Pekingu leta 2008, in analizira, • določitev časovnih omejitev za načrtovanje,
kako je to vplivalo na nadaljnji razvoj države, ki
jo je nato vse več različnih mednarodnih športov • določitev metodologije za analizo kompro-
začelo izbirati kot destinacijo za organizacijo ve- misov,
likih športnih prireditev. Qingqing Wang (2017)
poudarja pomen informacijskega sistema za or- • merjenje dosežkov glede na načrte,
ganizacijo in upravljanje športnih dogodkov, ce-
lostne uporabe sodobnih informacijskih omrežij • zgodnje prepoznavanje težav, da lahko sle-
ter sodobne digitalne tehnologije z racionaliza- dijo korektivni ukrepi,
cijo notranjega in zunanjega upravljanja organi-
zacij ter storitev za učinkovito in uspešno izvedbo • izboljšanje ocene zmogljivosti za prihodnje
obsežnih športnih dogodkov. načrtovanje,
Projekti in management projektov v športu • vedenje, kdaj ciljev ne bo mogoče doseči ali
Management projektov je osnova za izvajanje jih bomo presegli.
projekta. Temelji na znanju in izkušnjah mana-
gerjev (vodij projektov, managerjev projektov, di- Za uspešnost projektnega managementa je to-
rektorjev projektov) in projektnega tima. Za ra- rej treba premagati ovire, ki se pojavljajo med na-
zumevanje managementa projektov je treba razu- črtovanjem in izvajanjem (Westland 2006; Sousa,
meti, kaj je projekt. Kot projekt lahko razumemo Lima in Martins 2016, 32–33).
katero koli dejavnost ali nalogo, ki zajema (Ker-
zner 2009). Kerzner (2009) uspešnost projektov oprede-
ljuje po merilih časa, kakovosti in stroškov in
• specifičen cilj s poudarkom na ustvarjanju jih imenuje primarni dejavniki uspeha projektov.
poslovne vrednosti, Prav tako opredeljuje sekundarne dejavnike uspe-
ha, ki so: zadovoljstvo naročnika, poznejši po-
• definiran začetni in končni datum, sli, finančni uspeh, tehnična dovršenost, etični,
varni, zdravju nenevarni ter okolju prijazni re-
• omejitve financiranja, zultati projekta (izdelki, storitve) ter zadovolj-
stvo zaposlenih. Heerkens (2002) kot pomemben
• uporabo človeških in nečloveških virov (npr. dejavnik uspešnosti projektov poudarja koristi
denar, oprema, ljudje), ustvarjenih izdelkov in storitev ter s tem koristi
projekta za uporabnika. Thomsett (2002) v tem
• multifunkcionalnost. kontekstu prav tako navaja uresničitev pričako-
vanj naročnika, ki so bila izražena in opredeljena
Kot eno od tipičnih značilnosti projekta na- v zahtevah projekta ob začetku. Sem spadajo do-
vajamo, da ima »začetek in konec«, lahko bi tudi govorjeni načini sodelovanja med naročnikom in
trdili, da ima tri začetke (Stare 2011, 21; 2019): izvajalcem ter skrite želje in zahteve naročnika,
(1) ko pristojni v organizaciji odločijo, da projekt ki jih izkušen vodja projekta pravočasno zazna in
začnemo snovati, (2) na podlagi ustrezne zasnove upošteva pri izvedbi projekta (Gošnik in Manzin
2018).
Rezultat projekta je lahko enkraten ali pona-
vljajoč in mora biti dosežen v določenem časov-
nem okviru. Projektni management je uporaba
4 management 17 (2022) številka 1
