Page 12 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 12
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
len »signal« kakovosti in statusa. Nedavne naložbe vlagateljev, ki niso
iz EU (npr. Kitajske in Rusije), kažejo, da so evropske navtične blagovne
znamke zaželene. Zato ne preseneča, da po hudi krizi, ki je to dejavnost
dosegla v času splošne finančno-ekonomske recesije, statistični podatki v
obdobju zadnjih treh let kažejo precejšnje okrevanje evropskega trga in
ponovno rast (https://www.ibinews.com/market-intelligence/market-over-
view--europe/33030.article).
Od 28 evropskih držav jih ima kar 23 obalni pas. Med njimi je tudi
Slovenija, ki ima najkrajši obalni pas med tistimi članicami, ki imajo
dostop do morja. Z dobrimi 43 kilometri obale imata v Evropi med nečla-
nicami EU krajši kos obale le Bosna in Hercegovina ter Monako. Tako
kot druga podjetja po Evropi je finančno-ekonomska kriza zelo prizadela
tudi navtični sektor v Sloveniji. Ta se sicer sooča še z dolgoletno družbe-
12 no stigmo, ki vse, kar je povezano z navtiko, od lastništva plovil do življe-
nja v marinah, označuje z negativnim predznakom – pa čeprav npr. dan-
danes najeti plovilo za dopust ni kaj dosti dražje od spodobnega hotela
na obali, gre le za drugačen koncept dopusta. Temu je potrebno dodati še
dejstvo, da Slovenija pač ne premore morja, ki bi se lahko primerjalo s hr-
vaškim, ali karizmatičnih krajev, kot so npr. Benetke, kjer kakovost mor-
ja pač ni najpomembnejša. Poleg tega v obalnem pasu tudi ne premore-
mo infrastrukture, ki bi lahko zagotavljala najvišjo raven storitev, kot jo
pričakujejo najpetičnejši gostje in lastniki t. i. megajaht. Ob vsem tem pa
Slovenija ne premore niti politike razvoja navtične panoge, v dokumentu
Strategija trajnostne rasti slovenskega turizma 2017–2012 pa se cruising in
zachting omenjata zgolj kot sekundarna ali podporna produkta. Če torej
povzamemo trenutno stanje v slovenskem navtičnem sektorju, je potreba
po njegovi revitalizaciji in v k trajnostnejšemu razvoju ključnega pomena,
če želimo ohraniti obstoječa podjetja oz. razviti še kaka nova. Za dosega-
nje slednjega pa je potrebno preveriti obstoječe poslovne modele in razvi-
ti nove, trajnostneje usmerjene. Trajnostne poslovne modele delimo na tri
kategorije: obrambno, prilagodljivo in proaktivno. Obrambni poslovni
model pomeni prilagajanje trenutnega modela z namenom zaščite trenu-
tnega poslovanja. Podjetje si z njim želi zmanjšati tveganja in stroške, da
bi ustrezalo pravnim regulativam. S prilagodljivim poslovnim modelom
podjetja spreminjajo svoje procese in vanj vključujejo okoljske in druž-
bene vidike. Proaktivni poslovni modeli pa spreminjajo osnovno poslov-
no logiko, da bi ta sledila trajnostnemu razvoju (Bocken, Short, Rana in
Evans, 2014). Čeprav so zadnji seveda v mnogočem najbolj zaželeni, pa so
tudi časovno najzahtevnejši in v nekaterih pogledih tudi najbolj tvegani.
Zato je potreben pragmatičen pristop, ki lahko podjetje postopoma pri-
len »signal« kakovosti in statusa. Nedavne naložbe vlagateljev, ki niso
iz EU (npr. Kitajske in Rusije), kažejo, da so evropske navtične blagovne
znamke zaželene. Zato ne preseneča, da po hudi krizi, ki je to dejavnost
dosegla v času splošne finančno-ekonomske recesije, statistični podatki v
obdobju zadnjih treh let kažejo precejšnje okrevanje evropskega trga in
ponovno rast (https://www.ibinews.com/market-intelligence/market-over-
view--europe/33030.article).
Od 28 evropskih držav jih ima kar 23 obalni pas. Med njimi je tudi
Slovenija, ki ima najkrajši obalni pas med tistimi članicami, ki imajo
dostop do morja. Z dobrimi 43 kilometri obale imata v Evropi med nečla-
nicami EU krajši kos obale le Bosna in Hercegovina ter Monako. Tako
kot druga podjetja po Evropi je finančno-ekonomska kriza zelo prizadela
tudi navtični sektor v Sloveniji. Ta se sicer sooča še z dolgoletno družbe-
12 no stigmo, ki vse, kar je povezano z navtiko, od lastništva plovil do življe-
nja v marinah, označuje z negativnim predznakom – pa čeprav npr. dan-
danes najeti plovilo za dopust ni kaj dosti dražje od spodobnega hotela
na obali, gre le za drugačen koncept dopusta. Temu je potrebno dodati še
dejstvo, da Slovenija pač ne premore morja, ki bi se lahko primerjalo s hr-
vaškim, ali karizmatičnih krajev, kot so npr. Benetke, kjer kakovost mor-
ja pač ni najpomembnejša. Poleg tega v obalnem pasu tudi ne premore-
mo infrastrukture, ki bi lahko zagotavljala najvišjo raven storitev, kot jo
pričakujejo najpetičnejši gostje in lastniki t. i. megajaht. Ob vsem tem pa
Slovenija ne premore niti politike razvoja navtične panoge, v dokumentu
Strategija trajnostne rasti slovenskega turizma 2017–2012 pa se cruising in
zachting omenjata zgolj kot sekundarna ali podporna produkta. Če torej
povzamemo trenutno stanje v slovenskem navtičnem sektorju, je potreba
po njegovi revitalizaciji in v k trajnostnejšemu razvoju ključnega pomena,
če želimo ohraniti obstoječa podjetja oz. razviti še kaka nova. Za dosega-
nje slednjega pa je potrebno preveriti obstoječe poslovne modele in razvi-
ti nove, trajnostneje usmerjene. Trajnostne poslovne modele delimo na tri
kategorije: obrambno, prilagodljivo in proaktivno. Obrambni poslovni
model pomeni prilagajanje trenutnega modela z namenom zaščite trenu-
tnega poslovanja. Podjetje si z njim želi zmanjšati tveganja in stroške, da
bi ustrezalo pravnim regulativam. S prilagodljivim poslovnim modelom
podjetja spreminjajo svoje procese in vanj vključujejo okoljske in druž-
bene vidike. Proaktivni poslovni modeli pa spreminjajo osnovno poslov-
no logiko, da bi ta sledila trajnostnemu razvoju (Bocken, Short, Rana in
Evans, 2014). Čeprav so zadnji seveda v mnogočem najbolj zaželeni, pa so
tudi časovno najzahtevnejši in v nekaterih pogledih tudi najbolj tvegani.
Zato je potreben pragmatičen pristop, ki lahko podjetje postopoma pri-
