Page 16 - Tomšič, Nastja, 2016. Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 16
Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju
in Evropski svet leta 2013 sprejela Program za krepitev konkurenčnosti in
MSP (COSME) v obdobju 2014–2020.
RS je v SRS za obdobje 2006–2013, sprejeti leta 2005, kot eno izmed
petih ključnih razvojnih prioritet navedla konkurenčno gospodarstvo in
hitrejšo gospodarsko rast (UMAR 2005). V ospredje strategije je postavljen
tudi trajnostni razvoj, zato je SRS obenem tudi strategija trajnostnega ra-
zvoja. Politika krepitve konkurenčnosti gospodarstva in doseganja trajno-
stnega razvoja se nadaljuje tudi v novi SRS za obdobje 2014–2020.
Na EU in nacionalni ravni se sprejemajo strategije, programi in ukre-
pi, ki spodbujajo razvoj in konkurenčnost gospodarstva, vendar je v konč-
ni fazi ključna vloga podjetniškega sektorja oz. njegovega managementa.
Država lahko sprejema ukrepe za hitrejši razvoj in oblikovanje spodbud-
nejšega poslovnega okolja, ne morejo pa ti ukrepi nadomestiti prizadevanja
16 gospodarstva za izboljšanje svojih produktov (izdelkov in storitev), pod-
jetniške iniciative, učinkovitega usmerjanja sredstev v raziskave in razvoj,
inovacij na podjetniški ravni in kakovostnega managementa (Roštan 2011,
6). Čas krize zahteva hitro in učinkovito ukrepanje managementa podjetij.
Dubrovski (2000, 54) poudarja, naj management v času krize vedno zasle-
duje dve osnovni usmeritvi oz. cilja. Prvi je zaustavljanje negativnih gibanj
in obvladovanje (kriznega) položaja (preživetje), drugi pa je doseganje pre-
obrata (preusmeritve) in zagotovitev temeljev za nadaljnji razvoj. Kot na-
vaja Ferk (2012, 5), je potrebno »nenehno spreminjanje in prilagajanje, s
posameznimi ukrepi ali pa s celostnimi rešitvami«. Tudi Singh, Garg in
Deshmukh (2008, 526–7) omenjajo, da terja današnji čas nenehno izbolj-
ševanje poslovnih procesov, kar je ključnega pomena za dolgoročno pre-
živetje podjetja. Vodilna uspešna podjetja naj bodo zgled, saj jih je ravno
dinamično strateško vedenje v smislu inoviranja, upravljanja odnosov s
strankami in poslovnimi partnerji, internacionalizacija procesov itd. oh-
ranilo na trgu konkurenčna (prav tam). Nenazadnje se tudi iz drugih vi-
rov (Likar, Križaj in Fatur 2006; Potočan in Mulej 2009, 2) lahko razbere,
da je sodobni čas vse bolj čas inoviranja in da je prav inoviranje tisti dejav-
nik, ki bo podjetja, sposobna inoviranja, popeljal iz krize. Izjave uspešnih
gospodarstvenikov nakazujejo, da je rešitev iz krize tudi izvoz. Podjetja naj
bodo »globalni igralci«, saj je to za marsikatero podjetje nujno za preživet-
je, rast in obstoj na konkurenčnem trgu. Poleg tega Biloslavo (2006, 351) ter
Singh, Garg in Deshmukh (2008, 528) omenjajo, naj bodo osnova prihod-
nje konkurenčnosti podjetja oz. dolgoročna konkurenčna prednost podje-
tja njegove temeljne ali ključne zmožnosti. V spreminjajočem se okolju so
uspešna tista podjetja, ki so sposobna učinkovito uporabiti obstoječe in hit-
ro snovati ter uresničevati nove temeljne zmožnosti.
in Evropski svet leta 2013 sprejela Program za krepitev konkurenčnosti in
MSP (COSME) v obdobju 2014–2020.
RS je v SRS za obdobje 2006–2013, sprejeti leta 2005, kot eno izmed
petih ključnih razvojnih prioritet navedla konkurenčno gospodarstvo in
hitrejšo gospodarsko rast (UMAR 2005). V ospredje strategije je postavljen
tudi trajnostni razvoj, zato je SRS obenem tudi strategija trajnostnega ra-
zvoja. Politika krepitve konkurenčnosti gospodarstva in doseganja trajno-
stnega razvoja se nadaljuje tudi v novi SRS za obdobje 2014–2020.
Na EU in nacionalni ravni se sprejemajo strategije, programi in ukre-
pi, ki spodbujajo razvoj in konkurenčnost gospodarstva, vendar je v konč-
ni fazi ključna vloga podjetniškega sektorja oz. njegovega managementa.
Država lahko sprejema ukrepe za hitrejši razvoj in oblikovanje spodbud-
nejšega poslovnega okolja, ne morejo pa ti ukrepi nadomestiti prizadevanja
16 gospodarstva za izboljšanje svojih produktov (izdelkov in storitev), pod-
jetniške iniciative, učinkovitega usmerjanja sredstev v raziskave in razvoj,
inovacij na podjetniški ravni in kakovostnega managementa (Roštan 2011,
6). Čas krize zahteva hitro in učinkovito ukrepanje managementa podjetij.
Dubrovski (2000, 54) poudarja, naj management v času krize vedno zasle-
duje dve osnovni usmeritvi oz. cilja. Prvi je zaustavljanje negativnih gibanj
in obvladovanje (kriznega) položaja (preživetje), drugi pa je doseganje pre-
obrata (preusmeritve) in zagotovitev temeljev za nadaljnji razvoj. Kot na-
vaja Ferk (2012, 5), je potrebno »nenehno spreminjanje in prilagajanje, s
posameznimi ukrepi ali pa s celostnimi rešitvami«. Tudi Singh, Garg in
Deshmukh (2008, 526–7) omenjajo, da terja današnji čas nenehno izbolj-
ševanje poslovnih procesov, kar je ključnega pomena za dolgoročno pre-
živetje podjetja. Vodilna uspešna podjetja naj bodo zgled, saj jih je ravno
dinamično strateško vedenje v smislu inoviranja, upravljanja odnosov s
strankami in poslovnimi partnerji, internacionalizacija procesov itd. oh-
ranilo na trgu konkurenčna (prav tam). Nenazadnje se tudi iz drugih vi-
rov (Likar, Križaj in Fatur 2006; Potočan in Mulej 2009, 2) lahko razbere,
da je sodobni čas vse bolj čas inoviranja in da je prav inoviranje tisti dejav-
nik, ki bo podjetja, sposobna inoviranja, popeljal iz krize. Izjave uspešnih
gospodarstvenikov nakazujejo, da je rešitev iz krize tudi izvoz. Podjetja naj
bodo »globalni igralci«, saj je to za marsikatero podjetje nujno za preživet-
je, rast in obstoj na konkurenčnem trgu. Poleg tega Biloslavo (2006, 351) ter
Singh, Garg in Deshmukh (2008, 528) omenjajo, naj bodo osnova prihod-
nje konkurenčnosti podjetja oz. dolgoročna konkurenčna prednost podje-
tja njegove temeljne ali ključne zmožnosti. V spreminjajočem se okolju so
uspešna tista podjetja, ki so sposobna učinkovito uporabiti obstoječe in hit-
ro snovati ter uresničevati nove temeljne zmožnosti.
