Page 16 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 16
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
težjih opravil, saj so lahko spremembe za zaposlene zelo stresne. Uvedba
novih tehnologij, programov, politik ter procesov, spremembe pri osebju
in njihovih vlogah znotraj organizacije, ljudi potisnejo iz znanih v nepoz-
nana območja. Zato je določena stopnja odpora proti spremembam nor-
malna in lahko vedno pričakovana. Večje odpore je pričakovati takrat, ko
zaposleni spremembe zaznavajo kot grožnjo svojim temeljnim vrednotam
in praksam ter v primerih, ko imajo spremembe negativen vpliv na posa-
meznike (Pennington 2003, 7). Management sprememb zahteva odlične
veščine managerjev v odločanju in strateškem načrtovanju (Hockin 2007,
49). Sprememba nikoli ni preprosta, zato Jones idr. (2008, 295) menijo,
da je v procesu organizacijskega spreminjanja kritično prav vedenje vodij,
ki postavljajo vizijo spremembe, zaposlenim nudijo potrebno podporo in
predstavljajo primeren model vedenja.
16 Tudi v bolnišnicah so spremembe neizogibne in so sestavni del orga-
nizacijskega življenja. Nujno je zmanjševanje vseh vrst stroškov ob nespre-
menjeni oz. celo izboljšani kakovosti storitev. Razvijati stroko, slediti pri-
čakovanjem uporabnikov in širše družbe, zmanjševati stroške in uvajati
nove tehnologije za zdravstveni management ni lahko delo. Strinjamo se
z Bukovcem (2009, 23), ki trdi, da je področje obvladovanja sprememb
nesporno ena temeljnih konstant dela managerjev v organizacijah. Pred-
pogoj za managersko obvladovanje sprememb pa je dobro razumevanje
procesov spreminjanja. Teorija ponuja mnogo procesnih (faznih) mo-
delov nadzorovanja sprememb, pa vendarle študije kažejo, da je vsaj 70
odstotkov uvajanj velikih sprememb v organizacijah neuspešnih (Mauer
2011a, 17; Werkman 2009, 664). Nekateri avtorji (npr. Michel, Todnem
By in Burnes 2013, 763) neuspeh pri uvajanju sprememb pripisujejo pred-
vsem psihološkim lastnostim zaposlenih, ki so nekako »predispozicioni-
rani« na odpor proti kakršnikoli novosti, ne pa organizacijskim dejav-
nikom (strukture, sistemi, procesi idr.), drugi avtorji (Bennis in Nanus
2005, 172; Longenecker in Longenecker 2014, 152; Betbeze 2015, 39) pa
vidijo razloge na strani vodij, med ostalim v njihovi premalo odprti oz.
učinkoviti komunikaciji z zaposlenimi glede pomena in namena uvajanja
sprememb. Po našem mnenju so za uspešnost managementa sprememb
ključnega pomena elementi vodenja, ki se odražajo v odnosu in vplivu na
zaposlene.
Sodobne organizacije želijo biti uspešne. Svoje napore usmerjajo v
stalno rast in razvoj. Bukovec (2009, 17) težnjo po uspešnosti organizacij
vzporeja z naravnimi zakoni, ki so usmerjeni v nenehno samopreseganje.
Dolgoročno preživetje organizacij zahteva njihovo pravočasno prilagajan
je na spreminjajoče se okolje. Čeprav so organizacijske spremembe stare
težjih opravil, saj so lahko spremembe za zaposlene zelo stresne. Uvedba
novih tehnologij, programov, politik ter procesov, spremembe pri osebju
in njihovih vlogah znotraj organizacije, ljudi potisnejo iz znanih v nepoz-
nana območja. Zato je določena stopnja odpora proti spremembam nor-
malna in lahko vedno pričakovana. Večje odpore je pričakovati takrat, ko
zaposleni spremembe zaznavajo kot grožnjo svojim temeljnim vrednotam
in praksam ter v primerih, ko imajo spremembe negativen vpliv na posa-
meznike (Pennington 2003, 7). Management sprememb zahteva odlične
veščine managerjev v odločanju in strateškem načrtovanju (Hockin 2007,
49). Sprememba nikoli ni preprosta, zato Jones idr. (2008, 295) menijo,
da je v procesu organizacijskega spreminjanja kritično prav vedenje vodij,
ki postavljajo vizijo spremembe, zaposlenim nudijo potrebno podporo in
predstavljajo primeren model vedenja.
16 Tudi v bolnišnicah so spremembe neizogibne in so sestavni del orga-
nizacijskega življenja. Nujno je zmanjševanje vseh vrst stroškov ob nespre-
menjeni oz. celo izboljšani kakovosti storitev. Razvijati stroko, slediti pri-
čakovanjem uporabnikov in širše družbe, zmanjševati stroške in uvajati
nove tehnologije za zdravstveni management ni lahko delo. Strinjamo se
z Bukovcem (2009, 23), ki trdi, da je področje obvladovanja sprememb
nesporno ena temeljnih konstant dela managerjev v organizacijah. Pred-
pogoj za managersko obvladovanje sprememb pa je dobro razumevanje
procesov spreminjanja. Teorija ponuja mnogo procesnih (faznih) mo-
delov nadzorovanja sprememb, pa vendarle študije kažejo, da je vsaj 70
odstotkov uvajanj velikih sprememb v organizacijah neuspešnih (Mauer
2011a, 17; Werkman 2009, 664). Nekateri avtorji (npr. Michel, Todnem
By in Burnes 2013, 763) neuspeh pri uvajanju sprememb pripisujejo pred-
vsem psihološkim lastnostim zaposlenih, ki so nekako »predispozicioni-
rani« na odpor proti kakršnikoli novosti, ne pa organizacijskim dejav-
nikom (strukture, sistemi, procesi idr.), drugi avtorji (Bennis in Nanus
2005, 172; Longenecker in Longenecker 2014, 152; Betbeze 2015, 39) pa
vidijo razloge na strani vodij, med ostalim v njihovi premalo odprti oz.
učinkoviti komunikaciji z zaposlenimi glede pomena in namena uvajanja
sprememb. Po našem mnenju so za uspešnost managementa sprememb
ključnega pomena elementi vodenja, ki se odražajo v odnosu in vplivu na
zaposlene.
Sodobne organizacije želijo biti uspešne. Svoje napore usmerjajo v
stalno rast in razvoj. Bukovec (2009, 17) težnjo po uspešnosti organizacij
vzporeja z naravnimi zakoni, ki so usmerjeni v nenehno samopreseganje.
Dolgoročno preživetje organizacij zahteva njihovo pravočasno prilagajan
je na spreminjajoče se okolje. Čeprav so organizacijske spremembe stare
