Page 21 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 21
Uvod 21
Stalna skrb za obvladovanje stroškov in poslovno učinkovitost bol-
nišnic, zahteve in pričakovanja po stalnem dvigu kakovosti zdravstvenih
storitev, pomanjkanje nekaterih ključnih kadrov, vse večja informatizaci-
ja poslovanja ter spreminajoča se zakonodaja so ključni dejavniki, ki spro-
žajo procese spreminjanja v slovenskih bolnišnicah. Skela Savič (2008,
11) pravi, da bolnišnice na novosti v tehnologiji niso reagirale s takšno
hitrostjo in fleksibilnostjo, kot je to izvedla druga industrija. Skela Savič
(2008, 21) ugotavlja, da so zdravstveni vodje hierarhično usmerjeni in iz-
vajajo direktivno vodenje, kar ne olajšuje procesov spreminjanja. Uspeš-
nost sprememb je odvisna od uspešnega vodenja in obvladovanja procesov
spreminjanja ter pravočasne implementacije sprememb. Nesposobnost
vodenja procesov spreminjanja lahko povzroči neuspešnost bolnišnice,
kar seveda ne vodi nujno v njen propad, lahko pa se posledično odraža
v slabši kakovosti storitev za paciente in slabši kakovosti odnosov med
zaposlenimi, kar ponovno vpliva na slabše izvedeno delo, ki še poslabša
kakovost storitev – in začarani krog je sklenjen.
Prihodnosti organizacij ni mogoče napovedati, ampak jo je, kot meni-
ta Nordström in Ridderstråle (2001, 35), potrebno ustvarjati. Znašli smo
se v svetu kaosa ter negotovosti in prilagajanje na spremembe je stalna
praksa. Prilagajanje na spremembe pa je proaktiven in dinamičen proces,
pri katerem je ključnega pomena uporaba intelektualnega potenciala vseh
sodelavcev ob predhodni skrbi za razvoj zaposlenih. Zdravstvena orga-
nizacija je lahko proaktivna in sama daje pobude v zvezi s spremembami
– takšna je praviloma tudi uspešnejša – ali pa je reaktivna in se na pobude
zgolj odziva.
V pričujoči monografiji1 nas bodo zanimali proaktivni pristopi pri
izvajanju sprememb v bolnišnicah. Carnall (2007, 63) navaja, da se na-
čini vodenja sprememb razlikujejo glede na vrsto spremembe, ki se uvaja
v organizaciji. Mnogo sprememb je obsojenih na propad in po izkušnjah
Smitha ter Mourierja (1999, 38) jih večina pade v fazi implementacije,
bodisi zaradi odporov zaposlenih bodisi zaradi nemoči ali neusposoblje-
nosti managerjev, ki bi z ustreznim načinom vodenja lahko dosegli večji
delež uvedenih sprememb. Vodje v zdravstvu gradijo vodenje predvsem
na svojem poklicnem znanju (Skela Savič 2008, 14). Podobno ugotavlja
tudi Gračner (2014, 230), ki pravi, da močno izražena poklicna kultu-
ra zdravnikov negativno vpliva na njihovo sprejemanje sprememb. Tudi
Branagan (2010, 11) izpostavlja močne zdravniške odpore pri poskusu
uvedbe IT-sistemov, ki so se razplamteli celo do groženj s stavko.
1 Monografija temelji na rezultatih raziskave v okviru doktorskega dela R. Martinčič (2016).
Stalna skrb za obvladovanje stroškov in poslovno učinkovitost bol-
nišnic, zahteve in pričakovanja po stalnem dvigu kakovosti zdravstvenih
storitev, pomanjkanje nekaterih ključnih kadrov, vse večja informatizaci-
ja poslovanja ter spreminajoča se zakonodaja so ključni dejavniki, ki spro-
žajo procese spreminjanja v slovenskih bolnišnicah. Skela Savič (2008,
11) pravi, da bolnišnice na novosti v tehnologiji niso reagirale s takšno
hitrostjo in fleksibilnostjo, kot je to izvedla druga industrija. Skela Savič
(2008, 21) ugotavlja, da so zdravstveni vodje hierarhično usmerjeni in iz-
vajajo direktivno vodenje, kar ne olajšuje procesov spreminjanja. Uspeš-
nost sprememb je odvisna od uspešnega vodenja in obvladovanja procesov
spreminjanja ter pravočasne implementacije sprememb. Nesposobnost
vodenja procesov spreminjanja lahko povzroči neuspešnost bolnišnice,
kar seveda ne vodi nujno v njen propad, lahko pa se posledično odraža
v slabši kakovosti storitev za paciente in slabši kakovosti odnosov med
zaposlenimi, kar ponovno vpliva na slabše izvedeno delo, ki še poslabša
kakovost storitev – in začarani krog je sklenjen.
Prihodnosti organizacij ni mogoče napovedati, ampak jo je, kot meni-
ta Nordström in Ridderstråle (2001, 35), potrebno ustvarjati. Znašli smo
se v svetu kaosa ter negotovosti in prilagajanje na spremembe je stalna
praksa. Prilagajanje na spremembe pa je proaktiven in dinamičen proces,
pri katerem je ključnega pomena uporaba intelektualnega potenciala vseh
sodelavcev ob predhodni skrbi za razvoj zaposlenih. Zdravstvena orga-
nizacija je lahko proaktivna in sama daje pobude v zvezi s spremembami
– takšna je praviloma tudi uspešnejša – ali pa je reaktivna in se na pobude
zgolj odziva.
V pričujoči monografiji1 nas bodo zanimali proaktivni pristopi pri
izvajanju sprememb v bolnišnicah. Carnall (2007, 63) navaja, da se na-
čini vodenja sprememb razlikujejo glede na vrsto spremembe, ki se uvaja
v organizaciji. Mnogo sprememb je obsojenih na propad in po izkušnjah
Smitha ter Mourierja (1999, 38) jih večina pade v fazi implementacije,
bodisi zaradi odporov zaposlenih bodisi zaradi nemoči ali neusposoblje-
nosti managerjev, ki bi z ustreznim načinom vodenja lahko dosegli večji
delež uvedenih sprememb. Vodje v zdravstvu gradijo vodenje predvsem
na svojem poklicnem znanju (Skela Savič 2008, 14). Podobno ugotavlja
tudi Gračner (2014, 230), ki pravi, da močno izražena poklicna kultu-
ra zdravnikov negativno vpliva na njihovo sprejemanje sprememb. Tudi
Branagan (2010, 11) izpostavlja močne zdravniške odpore pri poskusu
uvedbe IT-sistemov, ki so se razplamteli celo do groženj s stavko.
1 Monografija temelji na rezultatih raziskave v okviru doktorskega dela R. Martinčič (2016).
