Page 204 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 204
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
šen. Zato predlagamo, da ga nadomestijo s transformacijskim vodenjem,
za katerega je znano, da se povezuje z radikalnimi spremembami (trans-
formacijo) tako na ravni posameznika kot na ravni organizacije. Čeprav
radikalno spreminjanje v bolnišnicah ni ravno pogost pojav, ima lahko
neuspešno uvajanje teh sprememb večje negativne posledice. Vodstva bol-
nišnic bi se morala tega zavedati in pozorno določati, koga bodo zadolži-
la za vodenje radikalno temeljnih pa tudi radikalno perifernih sprememb
ter kako se jih bodo lotevala. Glede na ugotovitve raziskave odsvetujemo
pasivno vodenje, ki vključuje vodenje laissez-faire (oblika nevodenja) ter
pasivni management z izjemami, pri katerem se vodja ne vključuje v sam
proces sprememb. Posreduje le, ko gre nekaj narobe.
Kvalitativna raziskava je v nekaterih bolnišnicah razkrila slabo po-
znavanje managementa sprememb. Predlagamo, da si vodje sprememb
204 v bolnišnicah pridobijo tudi osnovna znanja s tega področja. Poznava-
nje posameznih faz oz. korakov v procesu spreminjanja jim bo bistveno
olajšalo delo in prispevalo k večji uspešnosti uvedenih sprememb. Tovr-
stno izobraževanje pa je primerno dopolniti še z delavnicami, kjer lah-
ko zaposleni gradijo občutek pripadnosti organizaciji in imajo možnost
bolje razumeti način delovanja in smernice razvoja organizacijskega oko-
lja. Nedavna študija je namreč pokazala, da le 40 odstotkov zaposlenih v
podjetjih pozna cilje svojega podjetja, sprejete strategije in taktike. Te po-
slovne informacije pa predstavljajo le vrh ledene gore; druge pomembne
podrobnosti, kot so zaznave, prepričanja, vrednote in skupne predpostav-
ke so veliko bolj prekrite in zato manj prepoznavne, obenem pa ključne-
ga pomena za uspešnost organizacije. Čeprav je navedeni odstotek lah-
ko višji v bolišnicah in zaradi same narave dela tudi verjetno je, pa ostaja
dejstvo, da so temeljne vrednote in prepričanja velikokrat nekakšna tabu
tema, o kateri se zaposleni v bolnišnicah ne pogovarjajo.
S predlaganim konceptualnim modelom in z na podlagi rezultatov
raziskave oblikovanim alternativnim modelom vodenja sprememb v bol-
nišnicah smo lahko odgovorili na del zastavljenih vprašanj. Tudi sama
raziskava je odprla še nekaj dodatnih vprašanj. V prihodnosti, z razvo-
jem vodenja oz. vodstvenih pristopov v bolnišnicah, bi bilo treba preuči-
ti, kako je z vodenjem radikalno temeljnih in radikalno perifernih spre-
memb.
V raziskavo je bilo vključenih osem bolnišnic. Anketni vprašalnik je
vrnilo 294 respondentov. Izide raziskave je možno posplošiti na vse slo-
venske bolnišnice. Ker pa je radikalnih sprememb v bolnišnicah malo, bi
bilo smiselno raziskati vodenje teh sprememb na večjem vzorcu. Tudi z
vidika potrditve 9-faktorskega modela vodstvenih stilov (česar v raziska-
šen. Zato predlagamo, da ga nadomestijo s transformacijskim vodenjem,
za katerega je znano, da se povezuje z radikalnimi spremembami (trans-
formacijo) tako na ravni posameznika kot na ravni organizacije. Čeprav
radikalno spreminjanje v bolnišnicah ni ravno pogost pojav, ima lahko
neuspešno uvajanje teh sprememb večje negativne posledice. Vodstva bol-
nišnic bi se morala tega zavedati in pozorno določati, koga bodo zadolži-
la za vodenje radikalno temeljnih pa tudi radikalno perifernih sprememb
ter kako se jih bodo lotevala. Glede na ugotovitve raziskave odsvetujemo
pasivno vodenje, ki vključuje vodenje laissez-faire (oblika nevodenja) ter
pasivni management z izjemami, pri katerem se vodja ne vključuje v sam
proces sprememb. Posreduje le, ko gre nekaj narobe.
Kvalitativna raziskava je v nekaterih bolnišnicah razkrila slabo po-
znavanje managementa sprememb. Predlagamo, da si vodje sprememb
204 v bolnišnicah pridobijo tudi osnovna znanja s tega področja. Poznava-
nje posameznih faz oz. korakov v procesu spreminjanja jim bo bistveno
olajšalo delo in prispevalo k večji uspešnosti uvedenih sprememb. Tovr-
stno izobraževanje pa je primerno dopolniti še z delavnicami, kjer lah-
ko zaposleni gradijo občutek pripadnosti organizaciji in imajo možnost
bolje razumeti način delovanja in smernice razvoja organizacijskega oko-
lja. Nedavna študija je namreč pokazala, da le 40 odstotkov zaposlenih v
podjetjih pozna cilje svojega podjetja, sprejete strategije in taktike. Te po-
slovne informacije pa predstavljajo le vrh ledene gore; druge pomembne
podrobnosti, kot so zaznave, prepričanja, vrednote in skupne predpostav-
ke so veliko bolj prekrite in zato manj prepoznavne, obenem pa ključne-
ga pomena za uspešnost organizacije. Čeprav je navedeni odstotek lah-
ko višji v bolišnicah in zaradi same narave dela tudi verjetno je, pa ostaja
dejstvo, da so temeljne vrednote in prepričanja velikokrat nekakšna tabu
tema, o kateri se zaposleni v bolnišnicah ne pogovarjajo.
S predlaganim konceptualnim modelom in z na podlagi rezultatov
raziskave oblikovanim alternativnim modelom vodenja sprememb v bol-
nišnicah smo lahko odgovorili na del zastavljenih vprašanj. Tudi sama
raziskava je odprla še nekaj dodatnih vprašanj. V prihodnosti, z razvo-
jem vodenja oz. vodstvenih pristopov v bolnišnicah, bi bilo treba preuči-
ti, kako je z vodenjem radikalno temeljnih in radikalno perifernih spre-
memb.
V raziskavo je bilo vključenih osem bolnišnic. Anketni vprašalnik je
vrnilo 294 respondentov. Izide raziskave je možno posplošiti na vse slo-
venske bolnišnice. Ker pa je radikalnih sprememb v bolnišnicah malo, bi
bilo smiselno raziskati vodenje teh sprememb na večjem vzorcu. Tudi z
vidika potrditve 9-faktorskega modela vodstvenih stilov (česar v raziska-
