Page 201 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 201
Sklep
Živimo v konstantno spreminjajočem se globalnem poslovnem okolju.
Podatek, da v organizacijah uspe le 30 odstotkov začetih sprememb, je
prav zaskrbljujoč, pa vendar ne presenetljiv, če upoštevamo, da statistike
kažejo, da organizacijskih sprememb ne podpira 33 odstotkov vodstve-
nega kadra in 39 odstotkov ostalih zaposlenih. Delovanje in spreminja-
nje zdravstvenih organizacij je zaradi storitev, ki jih izvajajo (govora je o
pomembni vrednoti, tj. zdravju ljudi) še toliko občutljivejše in tudi zah-
tevnejše. Zato ne preseneča stalno zanimanje raziskovalcev za raziskova-
nje omenjene problematike in snovanje novih metod uvajanja sprememb.
Raziskave in literaturo o organizacijskih spremembah bi lahko razvrsti-
li v štiri glavna področja, ki se nanašajo na: (1) vrste sprememb, (2) akti-
vatorje oz. pospeševalce sprememb, (3) metode oz. načine spreminjanja in
(4) rezultate sprememb (Al-Haddad in Kotnour 2015, 241). Tudi sami na
podlagi opravljene raziskave in preučitve literature s področja manage-
menta sprememb predlagamo integriran model vodenja sprememb v bol-
nišnicah, ki povezuje vrste sprememb v bolnišnicah s pristopi k vodenju
posamezne vrste sprememb. Primerno izhodišče za okolje bolnišnic nam
je predstavljala osnovna tipizacija sprememb po Penningtonu (2003, 6), ki
spremembe deli na radikalne in inkrementalne. Obe vrsti sprememb pa
obravnava v sklopu temeljnih in perifernih dejavnosti. Na podlagi ome-
njenega smo koncipirali štiri vrste sprememb: radikalno temeljne, radi-
kalno periferne, inkrementalno temeljne in inkrementalno periferne. Iz-
sledki predhodno izvedene kvalitativne raziskave v bolnišnicah so nam
prinesli osnovne značilnosti posamezne vrste sprememb, ki smo jih nato
operacionalizirali v nadaljevanju raziskave.
Živimo v konstantno spreminjajočem se globalnem poslovnem okolju.
Podatek, da v organizacijah uspe le 30 odstotkov začetih sprememb, je
prav zaskrbljujoč, pa vendar ne presenetljiv, če upoštevamo, da statistike
kažejo, da organizacijskih sprememb ne podpira 33 odstotkov vodstve-
nega kadra in 39 odstotkov ostalih zaposlenih. Delovanje in spreminja-
nje zdravstvenih organizacij je zaradi storitev, ki jih izvajajo (govora je o
pomembni vrednoti, tj. zdravju ljudi) še toliko občutljivejše in tudi zah-
tevnejše. Zato ne preseneča stalno zanimanje raziskovalcev za raziskova-
nje omenjene problematike in snovanje novih metod uvajanja sprememb.
Raziskave in literaturo o organizacijskih spremembah bi lahko razvrsti-
li v štiri glavna področja, ki se nanašajo na: (1) vrste sprememb, (2) akti-
vatorje oz. pospeševalce sprememb, (3) metode oz. načine spreminjanja in
(4) rezultate sprememb (Al-Haddad in Kotnour 2015, 241). Tudi sami na
podlagi opravljene raziskave in preučitve literature s področja manage-
menta sprememb predlagamo integriran model vodenja sprememb v bol-
nišnicah, ki povezuje vrste sprememb v bolnišnicah s pristopi k vodenju
posamezne vrste sprememb. Primerno izhodišče za okolje bolnišnic nam
je predstavljala osnovna tipizacija sprememb po Penningtonu (2003, 6), ki
spremembe deli na radikalne in inkrementalne. Obe vrsti sprememb pa
obravnava v sklopu temeljnih in perifernih dejavnosti. Na podlagi ome-
njenega smo koncipirali štiri vrste sprememb: radikalno temeljne, radi-
kalno periferne, inkrementalno temeljne in inkrementalno periferne. Iz-
sledki predhodno izvedene kvalitativne raziskave v bolnišnicah so nam
prinesli osnovne značilnosti posamezne vrste sprememb, ki smo jih nato
operacionalizirali v nadaljevanju raziskave.
