Page 203 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 203
Sklep 203
nih ter motivira zaposlene, da so pripravljeni v spremembe vložiti več tru-
da in delovnega napora (Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 728), prav
tako povečuje pripadnost zaposlenih (Houghton in Christian 2005, 74).
Kvalitativna raziskava je glede procesa spreminjanja pokazala, da
vodstva bolnišnic v večini primerov k spremembam pristopajo načrtno.
Z zaposlenimi in v spremembe vključenimi skupinami opravljajo števil-
ne razgovore. Prav tako se izvajajo tudi potrebna izobraževanja in dru-
ge priprave zaposlenih na uvajanje sprememb. Informiranja glede spre-
memb je torej veliko, pa vendar so zaposleni v nekaterih bolnišnicah še
vedno povedali, da je tega premalo. Se je pa izkazalo, da so v bolnišni-
cah, v katerih so bila vodstva vztrajna, spremembe tudi uspešno vpelja-
li. Kot je pokazala kvalitativna raziskava, spremembe največkrat sproži-
jo zunanji dejavniki (ministrstvo ali ZZZS), s katerimi pa se zaposleni v
bolnišnicah, še posebej zdravniki, velikokrat ne strinjajo oz. se sprašujejo
o smislu tovrstnih sprememb. Zaposlene je treba za spremembe prepriče-
vati in motivirati, kar pa je ob percepciji nesmisla težko storiti z direktiv-
nim pristopom. Verjetno je tudi to razlog, da sta se ob uvajanju manjših
inkrementalnih sprememb oba stila, transformacijski in transakcijski, iz-
kazala kot uspešna in primerna. Raziskava pa je pokazala, da pasivni na-
čin vodenja ni uspešen, čeprav je močno prisoten ob uvajanju obeh vrst ra-
dikalnih sprememb. Mnogo vodij, vključenih v temeljne procese, razvoju
lastnih vodstvenih veščin ne pripisuje velikega pomena. Teh veščin zelo
primanjkuje predvsem pri zdravstvenih vodjih. Ti se zelo pogosto in radi
izobražujejo o vsebinah, ki so vezane na njihovo osnovno stroko, zelo ne-
radi pa se udeležujejo izobraževanj, ki so vezana na druga področja, kot so
vodenje, management, organizacija, komunikacija idr.
Pričujoča raziskava prinaša za prakso v bolnišnicah in tudi šir-
še nekaj zelo pomembnih spoznanj. Pri uvajanju inkrementalno temelj-
nih in inkrementalno perifernih sprememb morajo vodje razviti vešči-
ne transakcijskega kot tudi transformacijskega vodenja. Znano je, da se
vodstvenih veščin lahko naučimo oz. priučimo. Osnovno znanje je mož-
no pridobiti v mnogih izobraževalnih programih, ki jih ponujajo različ-
ni ponudniki izobraževalnih storitev. Nekateri avtorji pa predlagajo indi-
vidualni coaching (Kurup in Pankajam 2000, 63), s katerim vodje dobijo
poglobljen vpogled vase in s spremembami na sebi razvijajo univerzalne
atribute vodenja, kot so: biti pozitivno naravnan, opogumljajoč, biti do-
ber motivator in graditi zaupanje (Leong in Fischer 2011, 164).
Raziskava je prišla še do enega pomembnega spoznanja, in sicer da
pri uvajanju radikalno temeljnih sprememb vodje uporabljajo pasivni na-
čin vodenja. Ugotovitve raziskave kažejo, da ta način vodenja ni uspe-
nih ter motivira zaposlene, da so pripravljeni v spremembe vložiti več tru-
da in delovnega napora (Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 728), prav
tako povečuje pripadnost zaposlenih (Houghton in Christian 2005, 74).
Kvalitativna raziskava je glede procesa spreminjanja pokazala, da
vodstva bolnišnic v večini primerov k spremembam pristopajo načrtno.
Z zaposlenimi in v spremembe vključenimi skupinami opravljajo števil-
ne razgovore. Prav tako se izvajajo tudi potrebna izobraževanja in dru-
ge priprave zaposlenih na uvajanje sprememb. Informiranja glede spre-
memb je torej veliko, pa vendar so zaposleni v nekaterih bolnišnicah še
vedno povedali, da je tega premalo. Se je pa izkazalo, da so v bolnišni-
cah, v katerih so bila vodstva vztrajna, spremembe tudi uspešno vpelja-
li. Kot je pokazala kvalitativna raziskava, spremembe največkrat sproži-
jo zunanji dejavniki (ministrstvo ali ZZZS), s katerimi pa se zaposleni v
bolnišnicah, še posebej zdravniki, velikokrat ne strinjajo oz. se sprašujejo
o smislu tovrstnih sprememb. Zaposlene je treba za spremembe prepriče-
vati in motivirati, kar pa je ob percepciji nesmisla težko storiti z direktiv-
nim pristopom. Verjetno je tudi to razlog, da sta se ob uvajanju manjših
inkrementalnih sprememb oba stila, transformacijski in transakcijski, iz-
kazala kot uspešna in primerna. Raziskava pa je pokazala, da pasivni na-
čin vodenja ni uspešen, čeprav je močno prisoten ob uvajanju obeh vrst ra-
dikalnih sprememb. Mnogo vodij, vključenih v temeljne procese, razvoju
lastnih vodstvenih veščin ne pripisuje velikega pomena. Teh veščin zelo
primanjkuje predvsem pri zdravstvenih vodjih. Ti se zelo pogosto in radi
izobražujejo o vsebinah, ki so vezane na njihovo osnovno stroko, zelo ne-
radi pa se udeležujejo izobraževanj, ki so vezana na druga področja, kot so
vodenje, management, organizacija, komunikacija idr.
Pričujoča raziskava prinaša za prakso v bolnišnicah in tudi šir-
še nekaj zelo pomembnih spoznanj. Pri uvajanju inkrementalno temelj-
nih in inkrementalno perifernih sprememb morajo vodje razviti vešči-
ne transakcijskega kot tudi transformacijskega vodenja. Znano je, da se
vodstvenih veščin lahko naučimo oz. priučimo. Osnovno znanje je mož-
no pridobiti v mnogih izobraževalnih programih, ki jih ponujajo različ-
ni ponudniki izobraževalnih storitev. Nekateri avtorji pa predlagajo indi-
vidualni coaching (Kurup in Pankajam 2000, 63), s katerim vodje dobijo
poglobljen vpogled vase in s spremembami na sebi razvijajo univerzalne
atribute vodenja, kot so: biti pozitivno naravnan, opogumljajoč, biti do-
ber motivator in graditi zaupanje (Leong in Fischer 2011, 164).
Raziskava je prišla še do enega pomembnega spoznanja, in sicer da
pri uvajanju radikalno temeljnih sprememb vodje uporabljajo pasivni na-
čin vodenja. Ugotovitve raziskave kažejo, da ta način vodenja ni uspe-
