Page 202 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 202
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Spreminjanje v zdravstvu, predvsem radikalno (kot npr. posledi-
ca združevanja bolnišnic), je še posebej težko, kar v svojih študijah ugo-
tavljajo nekateri avtorji (npr. Bazzoli idr. 2004, 213). Potreben je čas, da
ljudje »kupijo« spremembo in pridobijo zaupanje vanjo. Management v
zdravstvu se zato sooča z odpori in njihovo premagovanje je težko ter za-
mudno delo. Morda gre tudi temu pripisati dejstvo, da prav veliko koreni-
tih sprememb v preučevanih bolnišnicah niso izvajali. V pretežnem delu
so bile spremembe posledica uvajanja oz. izvajanja sistemov kakovosti.
Podobno kot Barnett in Caroll (1995, v Bazzoli idr. 2001, 252) smo
pri razvoju modela upoštevali tako procesni kakor tudi vsebinski vidik
spreminjanja. Avtorja (prav tam) sta namreč identificirala dve glavni di-
menziji organizacijske spremembe: vsebino (kaj) in proces (kako). Vsebi-
na predstavlja materijo organizacijske spremembe, kot so npr. spremem-
202 be v strateški orientiranosti in strukturah znotraj organizacijskega okolja.
Proces spreminjanja pa se osredotoča na niz nujnih korakov oz. aktivno-
sti, ki podpirajo spreminjanje znotraj organizacije in naj bi jih manage-
ment izvedel tekom procesa spreminjanja.
V predlaganem modelu smo zato želeli povezati vsebinski del spre-
membe s procesnim delom. Materijo smo koncipirali v štirih vrstah spre-
memb, ki so radikalno temeljne, radikalno periferne, inkrementalno te-
meljne in inkrementalno periferne spremembe. Kot radikalno temeljne
smo identificirali naslednje: korenite spremembe procesov dela v temelj-
nih dejavnostih bolnišnic; popolno reorganizacijo bolnišničnih oddel-
kov, ki opravljajo temeljno dejavnost; spremembe temeljnih programov
zdravljenja in diagnosticiranja, ki bistveno vplivajo na utečene načine
dela; uvedbo nove temeljne dejavnosti posameznega oddelka s popolno
prekinitvijo stare dejavnosti in uvedbo nove temeljne dejavnosti bolni-
šnice.
Med inkrementalne spremembe v bolnišnicah smo uvrstili stalno iz-
boljševanje kakovosti, postopkov dela, optimizacijo delovnih procesov,
uvedbo novih metod zdravljenja ali novih programov, ki pa niso predstav-
ljali velikih pretresov.
Pri procesnem vidiku smo se osredotočili na vodenje in raziskali sti-
le vodenja projektnih vodij med izvajanjem sprememb. V svojem mode-
lu smo tako integrirali oba vidika. Rezultati raziskave so pokazali, da ma-
nagement uvajanje radikalnih sprememb v bolnišnicah vodi na pasiven
način. Uvajanje prepušča strokovnjakom, vodja poseže le, če gredo stvari
narobe. Pri inkrementalnih spremembah vodje uporabljajo transakcijski
in transformacijski stil vodenja, kar ocenjujemo kot dobro, saj je znano,
da transformacijski stil vodenja prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposle-
Spreminjanje v zdravstvu, predvsem radikalno (kot npr. posledi-
ca združevanja bolnišnic), je še posebej težko, kar v svojih študijah ugo-
tavljajo nekateri avtorji (npr. Bazzoli idr. 2004, 213). Potreben je čas, da
ljudje »kupijo« spremembo in pridobijo zaupanje vanjo. Management v
zdravstvu se zato sooča z odpori in njihovo premagovanje je težko ter za-
mudno delo. Morda gre tudi temu pripisati dejstvo, da prav veliko koreni-
tih sprememb v preučevanih bolnišnicah niso izvajali. V pretežnem delu
so bile spremembe posledica uvajanja oz. izvajanja sistemov kakovosti.
Podobno kot Barnett in Caroll (1995, v Bazzoli idr. 2001, 252) smo
pri razvoju modela upoštevali tako procesni kakor tudi vsebinski vidik
spreminjanja. Avtorja (prav tam) sta namreč identificirala dve glavni di-
menziji organizacijske spremembe: vsebino (kaj) in proces (kako). Vsebi-
na predstavlja materijo organizacijske spremembe, kot so npr. spremem-
202 be v strateški orientiranosti in strukturah znotraj organizacijskega okolja.
Proces spreminjanja pa se osredotoča na niz nujnih korakov oz. aktivno-
sti, ki podpirajo spreminjanje znotraj organizacije in naj bi jih manage-
ment izvedel tekom procesa spreminjanja.
V predlaganem modelu smo zato želeli povezati vsebinski del spre-
membe s procesnim delom. Materijo smo koncipirali v štirih vrstah spre-
memb, ki so radikalno temeljne, radikalno periferne, inkrementalno te-
meljne in inkrementalno periferne spremembe. Kot radikalno temeljne
smo identificirali naslednje: korenite spremembe procesov dela v temelj-
nih dejavnostih bolnišnic; popolno reorganizacijo bolnišničnih oddel-
kov, ki opravljajo temeljno dejavnost; spremembe temeljnih programov
zdravljenja in diagnosticiranja, ki bistveno vplivajo na utečene načine
dela; uvedbo nove temeljne dejavnosti posameznega oddelka s popolno
prekinitvijo stare dejavnosti in uvedbo nove temeljne dejavnosti bolni-
šnice.
Med inkrementalne spremembe v bolnišnicah smo uvrstili stalno iz-
boljševanje kakovosti, postopkov dela, optimizacijo delovnih procesov,
uvedbo novih metod zdravljenja ali novih programov, ki pa niso predstav-
ljali velikih pretresov.
Pri procesnem vidiku smo se osredotočili na vodenje in raziskali sti-
le vodenja projektnih vodij med izvajanjem sprememb. V svojem mode-
lu smo tako integrirali oba vidika. Rezultati raziskave so pokazali, da ma-
nagement uvajanje radikalnih sprememb v bolnišnicah vodi na pasiven
način. Uvajanje prepušča strokovnjakom, vodja poseže le, če gredo stvari
narobe. Pri inkrementalnih spremembah vodje uporabljajo transakcijski
in transformacijski stil vodenja, kar ocenjujemo kot dobro, saj je znano,
da transformacijski stil vodenja prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposle-
