Page 14 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 14
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
in njeno učinkovito vključevanje v nove tehnološke možnosti. Če želimo
v podjetju to doseči na učinkovit način, potrebujemo nove kompetence,
nove načine razmišljanja, nove poslovne modele, zaupanje med zaposleni-
mi in partnerji podjetja ter nov pogled na vprašanje, kaj je uspešno podjet
je.
Glavni del investicij v uspešnih podjetjih danes predstavljajo investici-
je v razvoj temeljnih sposobnosti (angl. core competence), katerih nosilec je
najpogosteje t. i. človeški kapital.3 Prihodnost podjetij je tako odvisna pred-
vsem od sposobnosti učenja posameznika, tima in podjetja kot celote ter
prenosa tega znanja za zadovoljevanje potreb odjemalcev in drugih vpliv-
nih udeležencev. Vendar je vzpostavitev potrebnega procesa učenja organi-
zacije lahko zelo dolgotrajen in zapleten proces. Zahteva namreč spremem-
be v vrednotah posameznika in posredno v kulturi podjetja, kar se časovno
14 gledano, lahko odrazi tud preko več generacij zaposlenih v podjetju (Vi-
nazza 2001).
V obdobju t. i. nove ekonomije nastajajo za podjetja nove priložnos-
ti in novi izzivi. Novo ekonomijo ali ekonomijo znanja opredeljujemo kot
gospodarstvo, katerega razvoj v največji meri usmerja znanje; to postaja po-
membnejše kot fizična sredstva, ki so bila glavni vzvod tradicionalne eko-
nomije (Penger 2006). Narava podjetij v razvitem svetu se je, čeprav mor-
da neopazno, v zadnjih dveh do treh desetletjih radikalno spremenila. Gre
predvsem za to, da so minili časi, ko je neoklasična teorija podjetja kot
osrednji problem gospodarjenja v podjetju obravnavala vprašanje, kako ob
dani tehnologiji najbolje zaposliti človeške, fizične in finančne vire za pro-
izvodnjo določenih proizvodov ali izvajanje storitev ob najnižjih možnih
stroških (Dunning 2000). Danes uspeh podjetja vse bolj ocenjujemo z vi-
dika njegove sposobnosti za inoviranje in trajno izboljševanje kakovosti v
najširšem smislu. Čedalje več je podjetij, kjer so materialna sredstva, pri-
merjalno gledano, vse manj pomembna. V teh podjetjih prevladujejo ne-
materialna sredstva, ki jih tvori intelektualni kapital zaposlenih (Brooking
1997, 364). Hiter napredek tehnologije in komunikacij vodi v spremembe,
v ustvarjanje in širjenje znanja brez primerjave v preteklosti. Hkrati pa na-
stajajo nove nevarnosti za tista podjetja, ki se novim izzivom in spremem-
bam na trgu ne bodo prilagodila ali pa se ne bodo znala prilagoditi (Ma-
šić 2006).
Management znanja ima dvojni pomen: pomeni ravnanje z znanjem
v organizaciji in vlogo managementa pri tem. Kakovostno ravnanje z zna-
3 Človeški kapital predstavlja zmožnosti in sposobnosti zaposlenih, ki so potrebne za inoviranje in
prenovo podjetja, hkrati pa predstavlja vse dinamike inteligentne organizacije. Je »življenjska kri«
intelektualnega kapitala (Brinker 2002, po Mihelič 2006, 44–5).
in njeno učinkovito vključevanje v nove tehnološke možnosti. Če želimo
v podjetju to doseči na učinkovit način, potrebujemo nove kompetence,
nove načine razmišljanja, nove poslovne modele, zaupanje med zaposleni-
mi in partnerji podjetja ter nov pogled na vprašanje, kaj je uspešno podjet
je.
Glavni del investicij v uspešnih podjetjih danes predstavljajo investici-
je v razvoj temeljnih sposobnosti (angl. core competence), katerih nosilec je
najpogosteje t. i. človeški kapital.3 Prihodnost podjetij je tako odvisna pred-
vsem od sposobnosti učenja posameznika, tima in podjetja kot celote ter
prenosa tega znanja za zadovoljevanje potreb odjemalcev in drugih vpliv-
nih udeležencev. Vendar je vzpostavitev potrebnega procesa učenja organi-
zacije lahko zelo dolgotrajen in zapleten proces. Zahteva namreč spremem-
be v vrednotah posameznika in posredno v kulturi podjetja, kar se časovno
14 gledano, lahko odrazi tud preko več generacij zaposlenih v podjetju (Vi-
nazza 2001).
V obdobju t. i. nove ekonomije nastajajo za podjetja nove priložnos-
ti in novi izzivi. Novo ekonomijo ali ekonomijo znanja opredeljujemo kot
gospodarstvo, katerega razvoj v največji meri usmerja znanje; to postaja po-
membnejše kot fizična sredstva, ki so bila glavni vzvod tradicionalne eko-
nomije (Penger 2006). Narava podjetij v razvitem svetu se je, čeprav mor-
da neopazno, v zadnjih dveh do treh desetletjih radikalno spremenila. Gre
predvsem za to, da so minili časi, ko je neoklasična teorija podjetja kot
osrednji problem gospodarjenja v podjetju obravnavala vprašanje, kako ob
dani tehnologiji najbolje zaposliti človeške, fizične in finančne vire za pro-
izvodnjo določenih proizvodov ali izvajanje storitev ob najnižjih možnih
stroških (Dunning 2000). Danes uspeh podjetja vse bolj ocenjujemo z vi-
dika njegove sposobnosti za inoviranje in trajno izboljševanje kakovosti v
najširšem smislu. Čedalje več je podjetij, kjer so materialna sredstva, pri-
merjalno gledano, vse manj pomembna. V teh podjetjih prevladujejo ne-
materialna sredstva, ki jih tvori intelektualni kapital zaposlenih (Brooking
1997, 364). Hiter napredek tehnologije in komunikacij vodi v spremembe,
v ustvarjanje in širjenje znanja brez primerjave v preteklosti. Hkrati pa na-
stajajo nove nevarnosti za tista podjetja, ki se novim izzivom in spremem-
bam na trgu ne bodo prilagodila ali pa se ne bodo znala prilagoditi (Ma-
šić 2006).
Management znanja ima dvojni pomen: pomeni ravnanje z znanjem
v organizaciji in vlogo managementa pri tem. Kakovostno ravnanje z zna-
3 Človeški kapital predstavlja zmožnosti in sposobnosti zaposlenih, ki so potrebne za inoviranje in
prenovo podjetja, hkrati pa predstavlja vse dinamike inteligentne organizacije. Je »življenjska kri«
intelektualnega kapitala (Brinker 2002, po Mihelič 2006, 44–5).
