Page 16 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 16
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
V trenutnih pogojih poslovanja organizacije iščejo načine, da se obr-
nejo k znanju, ki ga premorejo, da izboljšajo svoje poslovne procese, učin-
koviteje sprejemajo odločitve in v celoti vzeto povečajo zadovoljstvo svojih
odjemalcev oziroma vseh ključnih deležnikov. Če želijo biti organizacije
pri tem uspešne, se morajo obrniti k novemu znanju, ki predstavlja konku-
renčno prednost organizacije v prihodnje. Za novo znanje velja, da je sad
tako načrtnega raziskovalno-razvojnega procesa kakor tudi osebne ustvar-
jalnosti. Novo znanje se poraja v posamezniku – imenujemo ga tiho (impli-
citno) znanje, tudi osebno znanje. Sicer pa se znanje v organizaciji pojavlja
pri operativnem delu, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju in
nasploh povsod kjer se organizacija srečuje z izzivi, ki jih je potrebno raz-
rešiti.
Kovačič (2003, 18) pravi, da človeški kapital temelji na znanju zaposle-
16 nih, na njihovih spretnostih, inovacijskih sposobnostih, iznajdljivosti, pa
tudi vrednotah, kulturi in filozofiji podjetja. Človeški kapital pri tem ne
more biti last podjetja, to ga lahko zgolj najame. V nasprotju s človeškim
kapitalom je strukturni kapital last podjetja in je z njim mogoče trgovati.
Management se mora zato potruditi, da bi človeški kapital čim bolj učin-
kovito preoblikoval v strukturni kapital (Edvinsson in Malone 1997) in na
tak način vplival na dolgoročno uspešnost poslovanja podjetja.
Da bi organizacija lahko odgovorila na moderne zahteve spremen-
ljivega in nepredvidljivega poslovnega okolja, mora sama postati nosilec
sprememb tako znotraj, kakor tudi v zunanjem okolju, v katerega je vpe-
ta. Zgolj prilagajanje sprememb največkrat ne zadostuje za ohranjanje iz-
razitejše konkurenčne prednosti. Uvajanje koncepta managementa znanja
v organizaciji, kot enega od načinov spodbujanja sprememb v njej, zahteva
uresničevanje temeljnih predpostavk – sprememb v organizacijski kulturi,
tj. v »miselnosti« organizacije (Drucker 2002). Da je organizacijska kultu-
ra zelo pomembna za koncept managementa znanja, kažejo rezultati obse-
žne raziskave opravljene v letu 2000 med največjimi TOP 1000 in evrop-
skimi TOP 200 podjetji (Heisig in Vorbeck 2001). Rezultati kažejo, da je
47,1 % anketiranih izjavilo, da korporacijska kultura največ prispeva k us-
pešnosti managementa znanja (struktura in zunanji pogoji 29,8 %, infor-
macijska tehnologija 27,9 %, motiviranost in usposobljenost osebja 27,9 %,
promocija najvišjega vodstva 26,9 %).
Zgoraj navedene raziskave pričajo tudi o tem, da so za uspešen manage-
ment znanja potrebne tudi spremembe v obstoječih organizacijskih struk-
turah in procesih v podjetjih. Strukture in procesi, ki bodo ustrezali viso-
ko strokovno usposobljenim ljudem, katerih znanje in njegovo izkoriščanje
pomembno določa uspešnost podjetja, bodo omogočili tudi razvoj ustre-
V trenutnih pogojih poslovanja organizacije iščejo načine, da se obr-
nejo k znanju, ki ga premorejo, da izboljšajo svoje poslovne procese, učin-
koviteje sprejemajo odločitve in v celoti vzeto povečajo zadovoljstvo svojih
odjemalcev oziroma vseh ključnih deležnikov. Če želijo biti organizacije
pri tem uspešne, se morajo obrniti k novemu znanju, ki predstavlja konku-
renčno prednost organizacije v prihodnje. Za novo znanje velja, da je sad
tako načrtnega raziskovalno-razvojnega procesa kakor tudi osebne ustvar-
jalnosti. Novo znanje se poraja v posamezniku – imenujemo ga tiho (impli-
citno) znanje, tudi osebno znanje. Sicer pa se znanje v organizaciji pojavlja
pri operativnem delu, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju in
nasploh povsod kjer se organizacija srečuje z izzivi, ki jih je potrebno raz-
rešiti.
Kovačič (2003, 18) pravi, da človeški kapital temelji na znanju zaposle-
16 nih, na njihovih spretnostih, inovacijskih sposobnostih, iznajdljivosti, pa
tudi vrednotah, kulturi in filozofiji podjetja. Človeški kapital pri tem ne
more biti last podjetja, to ga lahko zgolj najame. V nasprotju s človeškim
kapitalom je strukturni kapital last podjetja in je z njim mogoče trgovati.
Management se mora zato potruditi, da bi človeški kapital čim bolj učin-
kovito preoblikoval v strukturni kapital (Edvinsson in Malone 1997) in na
tak način vplival na dolgoročno uspešnost poslovanja podjetja.
Da bi organizacija lahko odgovorila na moderne zahteve spremen-
ljivega in nepredvidljivega poslovnega okolja, mora sama postati nosilec
sprememb tako znotraj, kakor tudi v zunanjem okolju, v katerega je vpe-
ta. Zgolj prilagajanje sprememb največkrat ne zadostuje za ohranjanje iz-
razitejše konkurenčne prednosti. Uvajanje koncepta managementa znanja
v organizaciji, kot enega od načinov spodbujanja sprememb v njej, zahteva
uresničevanje temeljnih predpostavk – sprememb v organizacijski kulturi,
tj. v »miselnosti« organizacije (Drucker 2002). Da je organizacijska kultu-
ra zelo pomembna za koncept managementa znanja, kažejo rezultati obse-
žne raziskave opravljene v letu 2000 med največjimi TOP 1000 in evrop-
skimi TOP 200 podjetji (Heisig in Vorbeck 2001). Rezultati kažejo, da je
47,1 % anketiranih izjavilo, da korporacijska kultura največ prispeva k us-
pešnosti managementa znanja (struktura in zunanji pogoji 29,8 %, infor-
macijska tehnologija 27,9 %, motiviranost in usposobljenost osebja 27,9 %,
promocija najvišjega vodstva 26,9 %).
Zgoraj navedene raziskave pričajo tudi o tem, da so za uspešen manage-
ment znanja potrebne tudi spremembe v obstoječih organizacijskih struk-
turah in procesih v podjetjih. Strukture in procesi, ki bodo ustrezali viso-
ko strokovno usposobljenim ljudem, katerih znanje in njegovo izkoriščanje
pomembno določa uspešnost podjetja, bodo omogočili tudi razvoj ustre-
