Page 17 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 17
Uvod 17
zne organizacijske kulture. Te spremembe se vedno znova vrtijo okoli vpra-
šanja ravnotežja med pritiski po formalnem organiziranju in sistemiziranju
delovanja s pomočjo struktur ter potrebi po ustvarjalnem kaosu, ki spod-
buja inovacije.
Arhitekturo organizacijskih razmerij v podjetju bo nujno treba sno-
vati na modernih orodjih in tehnikah, ki bodo lahko zagotovile, da bodo
znanje in informacije pravočasno in učinkovito dostopne povsod v podje-
tju. Prva najbolj vidna sprememba v organizaciji podjetja, ki jo prinaša ma-
nagement znanja, so spremenjeni stili vodenja in uvajanje managerjev, ki so
odgovorni za uspešen management znanja v organizaciji. V nekaterih pod-
jetjih v ZDA, Veliki Britaniji in v Evropi (Ernest in Young, IBM Consul-
ting, Coca-Cola) tako najdemo t. i. managerje znanja (angl. chief knowledge
officer). Prav taka in podobna delovna mesta, kot so šef za intelektualni ka-
pital, direktor za razvijanje znanja, manager znanja, kažejo, da je prestruk-
turiranje stilov vodenja podjetja nujno potrebno za uspešen management
znanja. Raziskava KPMG Consulting (2000), ki je bila izvedena leta 1999 v
345 podjetjih, ugotavlja, da 35 % managementa najvišje ravni podpira ide-
jo o uvajanju managementa znanja in v 30 % je to uprava podjetja (Mašić in
Đorđević-Boljanović 2006).
Naloga managerjev znanja je tudi ugotoviti vrzeli v znanju podjetja in
vzpostaviti mehanizme, ki bodo te vrzeli odpravili. S tem je pogojeno tudi
odločanje o investicijah v poslovne procese, informacijsko tehnologijo, me-
hanizme diseminacije znanja po podjetju ter razvijanje meril za ocenjeva-
nje donosnosti takšnih investicij.
Managerji znanja so sicer lahko začasna rešitev v podjetjih, če opravlja-
jo predvsem vlogo katalizatorja razvijanja znanja. Vendar pri tem le ne gre
pozabiti, da management znanja ni funkcijska, ampak je metafunkcijska
dejavnost, ki je nikakor ne kaže zaupati kateremu koli posebnemu funk-
cijskemu področju v podjetju, kajti to je zelo kompleksno organizacijsko
vprašanje, na katero vpliva vrsta dejavnikov, od katerih imajo nekateri več-
ji in drugi manjši vpliv, na koncu pa seveda pričakujemo uspešno dolgoroč-
no poslovanje.
Management znanja zahteva preoblikovanje procesa »upravljanja«
najdragocenejšega vira našega časa, tj. človeškega vira oz. zaposlenih. To
zahteva prehod od tradicionalnega ukazovanja in nadzora k mreženju in
usmerjanju. Avtorja Amindon in Macnamara (2001) verjameta, »da je so-
dobni voditelj tisti, ki ga ni strah hitrosti sprememb, ki se spopada z neneh-
nim učenjem, ki pravilno uporablja znanje, ki pozna sodobne koncepte vo-
denja in na uspešen način vodi podjetje s ciljem uspešnosti poslovanja.« Po
mnenju navedenih avtorjev je treba ne glede na to, ali je management bolj
zne organizacijske kulture. Te spremembe se vedno znova vrtijo okoli vpra-
šanja ravnotežja med pritiski po formalnem organiziranju in sistemiziranju
delovanja s pomočjo struktur ter potrebi po ustvarjalnem kaosu, ki spod-
buja inovacije.
Arhitekturo organizacijskih razmerij v podjetju bo nujno treba sno-
vati na modernih orodjih in tehnikah, ki bodo lahko zagotovile, da bodo
znanje in informacije pravočasno in učinkovito dostopne povsod v podje-
tju. Prva najbolj vidna sprememba v organizaciji podjetja, ki jo prinaša ma-
nagement znanja, so spremenjeni stili vodenja in uvajanje managerjev, ki so
odgovorni za uspešen management znanja v organizaciji. V nekaterih pod-
jetjih v ZDA, Veliki Britaniji in v Evropi (Ernest in Young, IBM Consul-
ting, Coca-Cola) tako najdemo t. i. managerje znanja (angl. chief knowledge
officer). Prav taka in podobna delovna mesta, kot so šef za intelektualni ka-
pital, direktor za razvijanje znanja, manager znanja, kažejo, da je prestruk-
turiranje stilov vodenja podjetja nujno potrebno za uspešen management
znanja. Raziskava KPMG Consulting (2000), ki je bila izvedena leta 1999 v
345 podjetjih, ugotavlja, da 35 % managementa najvišje ravni podpira ide-
jo o uvajanju managementa znanja in v 30 % je to uprava podjetja (Mašić in
Đorđević-Boljanović 2006).
Naloga managerjev znanja je tudi ugotoviti vrzeli v znanju podjetja in
vzpostaviti mehanizme, ki bodo te vrzeli odpravili. S tem je pogojeno tudi
odločanje o investicijah v poslovne procese, informacijsko tehnologijo, me-
hanizme diseminacije znanja po podjetju ter razvijanje meril za ocenjeva-
nje donosnosti takšnih investicij.
Managerji znanja so sicer lahko začasna rešitev v podjetjih, če opravlja-
jo predvsem vlogo katalizatorja razvijanja znanja. Vendar pri tem le ne gre
pozabiti, da management znanja ni funkcijska, ampak je metafunkcijska
dejavnost, ki je nikakor ne kaže zaupati kateremu koli posebnemu funk-
cijskemu področju v podjetju, kajti to je zelo kompleksno organizacijsko
vprašanje, na katero vpliva vrsta dejavnikov, od katerih imajo nekateri več-
ji in drugi manjši vpliv, na koncu pa seveda pričakujemo uspešno dolgoroč-
no poslovanje.
Management znanja zahteva preoblikovanje procesa »upravljanja«
najdragocenejšega vira našega časa, tj. človeškega vira oz. zaposlenih. To
zahteva prehod od tradicionalnega ukazovanja in nadzora k mreženju in
usmerjanju. Avtorja Amindon in Macnamara (2001) verjameta, »da je so-
dobni voditelj tisti, ki ga ni strah hitrosti sprememb, ki se spopada z neneh-
nim učenjem, ki pravilno uporablja znanje, ki pozna sodobne koncepte vo-
denja in na uspešen način vodi podjetje s ciljem uspešnosti poslovanja.« Po
mnenju navedenih avtorjev je treba ne glede na to, ali je management bolj
