Page 135 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 135
Empirična raziskava 135
Področja in vrste radikalnih sprememb
Spremembe, ki jih v bolnišnicah izvajajo, se dotikajo tako temeljnih kot
tudi podpornih procesov. Korenite spremembe nekateri avtorji, kot npr.
Porras in Robertson (1992, v Burke 2002, 129–31) imenujejo tudi revo-
lucionarne. To so spremembe, ki temeljito pretresejo obstoječe prakse in
vplivajo na celotno dogajanje v bolnišnicah.
Po opredelitvi temeljnih in perifernih dejavnosti nas je zanimalo,
kako v bolnišnicah razumejo radikalne spremembe obeh področij dejav-
nosti. Zanimalo nas je tudi, katere vrste radikalnih sprememb so izvaja-
li v zadnjih treh letih. Mnogi intervjuvanci (A1, A2, B2, C2, C3, D3, F1,
F3, G1 in H2) so radikalne spremembe temeljnih dejavnosti razumeli bo-
disi kot njihovo ukinjanje ali uvajanje novih bodisi kot njihovo revolu-
cionarno spreminjanje, kot npr. spreminjanje organizacije bolnišnice za-
radi podiranja mej med oddelki in njihovega združevanja. Skupina B1
radikalne spremembe razume kot reformo, intervjuvanci v skupini B2 pa
kot drastično spreminjanje programov in popolnoma novo politiko vode-
nja. Intervjuvanci C1 radikalne spremembe temeljnih dejavnosti razume-
jo kot velike spremembe načinov zdravljenja, lahko kot uvajanje novih di-
agnostičnih metod, lahko kot novo strategijo ali nov program. Med tako
drastičnimi spremembami so izpostavili uvedbo robotskih operacij, ki so
zamenjale ročno operiranje. Povedali so, da radikalno spremembo pove-
zujejo z večjo hitrostjo njenega uvajanja od običajnih sprememb in da ta
sprememba zahteva veliko energije ter prilagajanja zaposlenih. Nekateri
intervjuvanci so se pri opredeljevanju radikalnih sprememb oprli na stra-
teški dokument, tj. »Strategijo razvoja bolnišnice« (H1), drugi pa na vi-
zijo bolnišnice (D1), ki je v nekem delu lahko napisana, v drugem delu
pa ne. Intervjuvanec H1 je povedal, da so že leta 2012 pripravili strategi-
jo razvoja do leta 2020, ki jo vsako leto revidirajo. V njej so določili tiste
temeljne spremembe, ki naj bi se zgodile tako v temeljnih kot v podpor-
nih dejavnostih. Določili so strateške projekte, kamor sodi oblikovanje
treh stebrov:
- prvi steber je oblikovanje modernega diagnostičnega centra;
- drugi steber je oblikovanje urgentnega centra;
- tretji steber pa je preoblikovanje temeljnih bolnišničnih dejav-
nosti, predvsem oddelčnih.
Strategijo so uvedli tako, da so najprej pozvali oddelke in druge enote
k pripravi ocene (analize) dejanskega stanja in potem k pripravi predlogov
sprememb (kratkoročnih, srednjeročnih in dolgoročnih oz. bolj strate-
ških). Po prejemu analize je ožji tim obdelal podatke in pripravil osnutek
Področja in vrste radikalnih sprememb
Spremembe, ki jih v bolnišnicah izvajajo, se dotikajo tako temeljnih kot
tudi podpornih procesov. Korenite spremembe nekateri avtorji, kot npr.
Porras in Robertson (1992, v Burke 2002, 129–31) imenujejo tudi revo-
lucionarne. To so spremembe, ki temeljito pretresejo obstoječe prakse in
vplivajo na celotno dogajanje v bolnišnicah.
Po opredelitvi temeljnih in perifernih dejavnosti nas je zanimalo,
kako v bolnišnicah razumejo radikalne spremembe obeh področij dejav-
nosti. Zanimalo nas je tudi, katere vrste radikalnih sprememb so izvaja-
li v zadnjih treh letih. Mnogi intervjuvanci (A1, A2, B2, C2, C3, D3, F1,
F3, G1 in H2) so radikalne spremembe temeljnih dejavnosti razumeli bo-
disi kot njihovo ukinjanje ali uvajanje novih bodisi kot njihovo revolu-
cionarno spreminjanje, kot npr. spreminjanje organizacije bolnišnice za-
radi podiranja mej med oddelki in njihovega združevanja. Skupina B1
radikalne spremembe razume kot reformo, intervjuvanci v skupini B2 pa
kot drastično spreminjanje programov in popolnoma novo politiko vode-
nja. Intervjuvanci C1 radikalne spremembe temeljnih dejavnosti razume-
jo kot velike spremembe načinov zdravljenja, lahko kot uvajanje novih di-
agnostičnih metod, lahko kot novo strategijo ali nov program. Med tako
drastičnimi spremembami so izpostavili uvedbo robotskih operacij, ki so
zamenjale ročno operiranje. Povedali so, da radikalno spremembo pove-
zujejo z večjo hitrostjo njenega uvajanja od običajnih sprememb in da ta
sprememba zahteva veliko energije ter prilagajanja zaposlenih. Nekateri
intervjuvanci so se pri opredeljevanju radikalnih sprememb oprli na stra-
teški dokument, tj. »Strategijo razvoja bolnišnice« (H1), drugi pa na vi-
zijo bolnišnice (D1), ki je v nekem delu lahko napisana, v drugem delu
pa ne. Intervjuvanec H1 je povedal, da so že leta 2012 pripravili strategi-
jo razvoja do leta 2020, ki jo vsako leto revidirajo. V njej so določili tiste
temeljne spremembe, ki naj bi se zgodile tako v temeljnih kot v podpor-
nih dejavnostih. Določili so strateške projekte, kamor sodi oblikovanje
treh stebrov:
- prvi steber je oblikovanje modernega diagnostičnega centra;
- drugi steber je oblikovanje urgentnega centra;
- tretji steber pa je preoblikovanje temeljnih bolnišničnih dejav-
nosti, predvsem oddelčnih.
Strategijo so uvedli tako, da so najprej pozvali oddelke in druge enote
k pripravi ocene (analize) dejanskega stanja in potem k pripravi predlogov
sprememb (kratkoročnih, srednjeročnih in dolgoročnih oz. bolj strate-
ških). Po prejemu analize je ožji tim obdelal podatke in pripravil osnutek
