Page 198 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 198
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
pešno izpeljani. Že ob stalnih spremembah manjšega obsega mora vodja
uporabljati oba načina vodenja. Rezultati kažejo, da je potrebno uporab-
ljati celo nekoliko več transformacijskega načina vodenja.
Presenetljiva ugotovitev raziskave pa je povezana z uvajanjem radikal-
nih sprememb. Rezultati so pokazali, da se radikalno temeljne spremem-
be v bolnišnicah najbolj povezujejo s pasivnim vodenjem, v precej manjši
meri pa s transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Manjšo poveza-
nost stilov smo na sliki 25 označili z oklepaji. Radikalno periferne spre-
membe pa se povezujejo s transformacijskim in transakcijskim vodenjem.
Pri radikalno perifernih spremembah se rezultati korelacijske analize raz-
likujejo od regresijskih koeficientov, zato rezultate omenjene regresijske
analize zaradi možne multikolinearnosti interpretiramo previdno. Ome-
njena multikolinearnost je eden izmed možnih razlogov za razliko med
198 rezultati regresije in korelacije. Zato pri RP-spremembah raje upošteva-
mo rezultate korelacijske analize. Konceptualni teoretični model smo
tako prilagodili izsledkom raziskave in ga prikazujemo na sliki 23.
Slika 23: Ugotovljeni stili vodenja glede na vrsto spremembe
Možna razlaga za povezovanje pasivnega vodenja z uvajanjem radi-
kalno temeljnih sprememb je, da v bolnišnicah delujejo visoko usposo-
bljeni delavci, ki dajejo razvoju svoje stroke velik poudarek. Radikalno
temeljne spremembe pomenijo spremembe temeljnih programov oddel-
kov ali celotne bolnišnice v medicinski stroki. Dogaja se, da visoko uspo-
sobljeni timi in posamezniki ne potrebujejo posebnega usmerjanja oz. vo-
denja. Vodijo se sami. Vodje jim pustijo popolno avtonomijo na njihovih
strokovnih področjih. Še posebej sta avtonomija in osebna odgovornost
pomembni značilnosti zdravniškega poklica (LeTourneau in Fleischauer
1999, 12). Vendar to istočasno pomeni tudi odmik vodij od odgovornosti,
kar lahko na koncu vodi v neuspešnost teh sprememb.
pešno izpeljani. Že ob stalnih spremembah manjšega obsega mora vodja
uporabljati oba načina vodenja. Rezultati kažejo, da je potrebno uporab-
ljati celo nekoliko več transformacijskega načina vodenja.
Presenetljiva ugotovitev raziskave pa je povezana z uvajanjem radikal-
nih sprememb. Rezultati so pokazali, da se radikalno temeljne spremem-
be v bolnišnicah najbolj povezujejo s pasivnim vodenjem, v precej manjši
meri pa s transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Manjšo poveza-
nost stilov smo na sliki 25 označili z oklepaji. Radikalno periferne spre-
membe pa se povezujejo s transformacijskim in transakcijskim vodenjem.
Pri radikalno perifernih spremembah se rezultati korelacijske analize raz-
likujejo od regresijskih koeficientov, zato rezultate omenjene regresijske
analize zaradi možne multikolinearnosti interpretiramo previdno. Ome-
njena multikolinearnost je eden izmed možnih razlogov za razliko med
198 rezultati regresije in korelacije. Zato pri RP-spremembah raje upošteva-
mo rezultate korelacijske analize. Konceptualni teoretični model smo
tako prilagodili izsledkom raziskave in ga prikazujemo na sliki 23.
Slika 23: Ugotovljeni stili vodenja glede na vrsto spremembe
Možna razlaga za povezovanje pasivnega vodenja z uvajanjem radi-
kalno temeljnih sprememb je, da v bolnišnicah delujejo visoko usposo-
bljeni delavci, ki dajejo razvoju svoje stroke velik poudarek. Radikalno
temeljne spremembe pomenijo spremembe temeljnih programov oddel-
kov ali celotne bolnišnice v medicinski stroki. Dogaja se, da visoko uspo-
sobljeni timi in posamezniki ne potrebujejo posebnega usmerjanja oz. vo-
denja. Vodijo se sami. Vodje jim pustijo popolno avtonomijo na njihovih
strokovnih področjih. Še posebej sta avtonomija in osebna odgovornost
pomembni značilnosti zdravniškega poklica (LeTourneau in Fleischauer
1999, 12). Vendar to istočasno pomeni tudi odmik vodij od odgovornosti,
kar lahko na koncu vodi v neuspešnost teh sprememb.
