Page 21 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 21
Uvod 21
ving Processes celovito pisala Rummler in Brache (1990). Hammer je kot
način premagovanja konflikta med funkcijsko usmerjenostjo (»Komu
poročam?«) in procesno usmerjenostjo (»Komu dodajam vrednost?«)
videl razvijanje procesne usmerjenosti in prenove procesov z uporabo in-
formacijske tehnologije kot ključnega dejavnika (Hammer in Champy
1993). Management poslovnih procesov lahko razumemo tudi kot stra-
teški način upravljanja organizacij za izboljševanje uspešnosti delovanja
(Van Looy, De Backer in Poels 2011). V zadnjih letih je vse več raziskav
o vplivih procesne usmerjenosti in managementa poslovnih procesov na
uspešnost poslovanja organizacij (Škrinjar 2010; Roeser in Kern 2015).
Organizacije pri uvajanju in izboljševanju managementa poslovnih
procesov ubirajo različne poti in uporabljajo različne pristope. Pri tem je
pomembno, da napredek in uspeh pri uvajanju merijo z uporabo modelov
zrelosti (De Boer, Müller in Schwengber ten Caten 2015). V teoriji in še
posebej v praksi je poznanih na desetine modelov zrelosti managementa
poslovnih procesov. Modeli so večinoma javno dostopni, uporabljajo pa
se tudi modeli, ki so zaščiteni kot intelektualna lastnina svetovalnih pod-
jetij in raziskovalnih institutov (Röglinger, Pöppelbuß in Becker 2012).
Kljub temu koncept zrelosti managementa poslovnih procesov velja za so-
razmerno nov koncept. Avtorji modele večinoma delijo v dve skupini: za
merjenje zrelosti posameznega procesa in za merjenje zrelosti poslovnih
procesov na ravni organizacije (Smith in Fingar 2003; Hammer 2007).
Večina modelov vključuje od 4 do 9 faktorjev uspeha oziroma elemen-
tov ter 3 do 5 zrelostnih ravni (Röglinger, Pöppelbuß in Becker 2012; Po-
eppelbuss, Plattfaut in Niehaves 2015). Avtorji opozarjajo, da je potrebno
razlikovati med zrelostjo organizacije, ki odslikava izpolnjevanje vseh ele-
mentov uporabljanega modela zrelosti na doseženi ravni, in sposobnostjo,
ki se vedno nanaša le na posamezen element modela (Van Looy, De Bac-
ker in Poels 2011).
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti in uporaba zrelostnih mode-
lov seveda zahtevata poglobljeno znanje in več napora, a prinašata glob-
lje razumevanje in številne priložnosti za izboljšave na področju mana-
gementa poslovnih procesov. Kljub temu se merjenje in zrelostni modeli
procesne usmerjenosti v slovenskem prostoru, pa tudi širše, redko upo-
rabljajo. Posledično v organizacijah ni pričakovanega prispevka mana-
gementa poslovnih procesov k uspešnemu poslovanju in uresničevanju
strategij. Prav fenomen težavnega in počasnega uveljavljanja procesne
usmerjenosti ter procesnega delovanja organizacij predstavlja naš razis-
kovalni problem.
ving Processes celovito pisala Rummler in Brache (1990). Hammer je kot
način premagovanja konflikta med funkcijsko usmerjenostjo (»Komu
poročam?«) in procesno usmerjenostjo (»Komu dodajam vrednost?«)
videl razvijanje procesne usmerjenosti in prenove procesov z uporabo in-
formacijske tehnologije kot ključnega dejavnika (Hammer in Champy
1993). Management poslovnih procesov lahko razumemo tudi kot stra-
teški način upravljanja organizacij za izboljševanje uspešnosti delovanja
(Van Looy, De Backer in Poels 2011). V zadnjih letih je vse več raziskav
o vplivih procesne usmerjenosti in managementa poslovnih procesov na
uspešnost poslovanja organizacij (Škrinjar 2010; Roeser in Kern 2015).
Organizacije pri uvajanju in izboljševanju managementa poslovnih
procesov ubirajo različne poti in uporabljajo različne pristope. Pri tem je
pomembno, da napredek in uspeh pri uvajanju merijo z uporabo modelov
zrelosti (De Boer, Müller in Schwengber ten Caten 2015). V teoriji in še
posebej v praksi je poznanih na desetine modelov zrelosti managementa
poslovnih procesov. Modeli so večinoma javno dostopni, uporabljajo pa
se tudi modeli, ki so zaščiteni kot intelektualna lastnina svetovalnih pod-
jetij in raziskovalnih institutov (Röglinger, Pöppelbuß in Becker 2012).
Kljub temu koncept zrelosti managementa poslovnih procesov velja za so-
razmerno nov koncept. Avtorji modele večinoma delijo v dve skupini: za
merjenje zrelosti posameznega procesa in za merjenje zrelosti poslovnih
procesov na ravni organizacije (Smith in Fingar 2003; Hammer 2007).
Večina modelov vključuje od 4 do 9 faktorjev uspeha oziroma elemen-
tov ter 3 do 5 zrelostnih ravni (Röglinger, Pöppelbuß in Becker 2012; Po-
eppelbuss, Plattfaut in Niehaves 2015). Avtorji opozarjajo, da je potrebno
razlikovati med zrelostjo organizacije, ki odslikava izpolnjevanje vseh ele-
mentov uporabljanega modela zrelosti na doseženi ravni, in sposobnostjo,
ki se vedno nanaša le na posamezen element modela (Van Looy, De Bac-
ker in Poels 2011).
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti in uporaba zrelostnih mode-
lov seveda zahtevata poglobljeno znanje in več napora, a prinašata glob-
lje razumevanje in številne priložnosti za izboljšave na področju mana-
gementa poslovnih procesov. Kljub temu se merjenje in zrelostni modeli
procesne usmerjenosti v slovenskem prostoru, pa tudi širše, redko upo-
rabljajo. Posledično v organizacijah ni pričakovanega prispevka mana-
gementa poslovnih procesov k uspešnemu poslovanju in uresničevanju
strategij. Prav fenomen težavnega in počasnega uveljavljanja procesne
usmerjenosti ter procesnega delovanja organizacij predstavlja naš razis-
kovalni problem.
