Page 106 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 106
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
106 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja?
Primer podjetja 2, intervjuvanec xxxxxxxx, izvršni direktor za plan in
analize
Polstrukturirani intervju je bil izveden 25. maja 2016.
Podjetje 2 – čistopis intervjuja
Primer dualnosti osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podje-
tje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim
prodajnim programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih pro
izvodov). Govorili smo o monokulturi, ki ni zdrava na dolgi rok, razmi-
šljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih bodisi razvije-
mo ali pa kupimo. Torej, kam vlagati? Pri tem nismo želeli biti odvisni od
enega samega programa. Čeprav pri tem programu nismo bili odvisni od
enega kupca, ampak smo prodajali kupcem v različnih panogah. Vendar
je imela ta skupina izdelkov isti življenjski ciklus. Prav zaradi tega smo po-
skušali vpeljati nove programe oziroma se širiti znotraj obstoječega pro-
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
106 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja?
Primer podjetja 2, intervjuvanec xxxxxxxx, izvršni direktor za plan in
analize
Polstrukturirani intervju je bil izveden 25. maja 2016.
Podjetje 2 – čistopis intervjuja
Primer dualnosti osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podje-
tje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim
prodajnim programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih pro
izvodov). Govorili smo o monokulturi, ki ni zdrava na dolgi rok, razmi-
šljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih bodisi razvije-
mo ali pa kupimo. Torej, kam vlagati? Pri tem nismo želeli biti odvisni od
enega samega programa. Čeprav pri tem programu nismo bili odvisni od
enega kupca, ampak smo prodajali kupcem v različnih panogah. Vendar
je imela ta skupina izdelkov isti življenjski ciklus. Prav zaradi tega smo po-
skušali vpeljati nove programe oziroma se širiti znotraj obstoječega pro-
