Page 102 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 102
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
ostane v domeni snovalca strateških odločitev. Enako velja za primer cen-
tralizacije poslovanja z vidika vodenja zaposlenih; pri tem bodo zapos-
leni zgolj izvajali dane naloge, medtem ko bo odgovornost prešla na viš-
ji management. Večja stopnja centralizacije pomeni manj odgovornosti
za posameznike, ki naloge izvajajo, po drugi strani pomeni večja stopnja
decentralizacije več odgovornosti za posameznike. Stopnja optimalnega
razmerja med centralizacijo in decentralizacijo je odvisna od lastnikov,
od tega, kako vidijo podjetje. Popolna centralizacija in popolna decen-
tralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi popolna decentralizaci-
ja pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje
soroden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podje-
tju postalo zgolj polnilnica brez kakršnega koli sodelovanja na področju
strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizacija več nega-
102 tivnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, saj niti samo
ena niti samo druga ne prinaša zadovoljivih rezultatov podjetju. V na-
šem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker se
na tak način obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, po-
sledično pa lahko pridobimo boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih. Ta
prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v primeru mar-
ketinga centralizacija ni smiselna (na tem področju se uporablja decen-
tralizacija), ker je trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2. To pomeni, da
moramo za vsak trg uporabljati drugačno strategijo, saj bi bila v prime-
ru centraliziranih odločitev enaka strategija trženja nesmiselna. To po-
meni, da ni poslovanja ni možno standardizirati zgolj z eno samo zna-
čilnostjo v okviru te dualnosti; v tem primeru je odločanje o marketingu
smiselno prepustiti nam, ki živimo v tem okolju. Prodaja je primer, ko se
nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije saj so potrošniki na trgu zelo
različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega po-
slovanja ne zdrži. Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede
izbire med tem, kaj pomeni odločitev za centralizacijo ali za decentrali-
zacijo, ampak se preprosto odločimo za eno ali drugo značilnost, odvisno
od smiselnosti njene uporabe. Obe značilnosti uporabljamo sočasno, ven-
dar sta ti fizično ločeni glede na poslovno funkcijo.
Dualnost strategija nizkih cen in strategija diferenciacije: v glavnem v
našem podjetju težimo k strategiji diferenciacije, sicer se, kar je le mogoče,
izogibamo strategije nizkih cen. Poskušamo graditi na blagovni znamki,
ustvariti vrednost za odjemalce. Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo,
da podjetje ne more poslovati samo s strategijo diferenciacije, kar pomeni,
da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij,
pri tem pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno. Zaradi majhnos-
ostane v domeni snovalca strateških odločitev. Enako velja za primer cen-
tralizacije poslovanja z vidika vodenja zaposlenih; pri tem bodo zapos-
leni zgolj izvajali dane naloge, medtem ko bo odgovornost prešla na viš-
ji management. Večja stopnja centralizacije pomeni manj odgovornosti
za posameznike, ki naloge izvajajo, po drugi strani pomeni večja stopnja
decentralizacije več odgovornosti za posameznike. Stopnja optimalnega
razmerja med centralizacijo in decentralizacijo je odvisna od lastnikov,
od tega, kako vidijo podjetje. Popolna centralizacija in popolna decen-
tralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi popolna decentralizaci-
ja pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje
soroden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podje-
tju postalo zgolj polnilnica brez kakršnega koli sodelovanja na področju
strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizacija več nega-
102 tivnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, saj niti samo
ena niti samo druga ne prinaša zadovoljivih rezultatov podjetju. V na-
šem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker se
na tak način obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, po-
sledično pa lahko pridobimo boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih. Ta
prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v primeru mar-
ketinga centralizacija ni smiselna (na tem področju se uporablja decen-
tralizacija), ker je trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2. To pomeni, da
moramo za vsak trg uporabljati drugačno strategijo, saj bi bila v prime-
ru centraliziranih odločitev enaka strategija trženja nesmiselna. To po-
meni, da ni poslovanja ni možno standardizirati zgolj z eno samo zna-
čilnostjo v okviru te dualnosti; v tem primeru je odločanje o marketingu
smiselno prepustiti nam, ki živimo v tem okolju. Prodaja je primer, ko se
nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije saj so potrošniki na trgu zelo
različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega po-
slovanja ne zdrži. Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede
izbire med tem, kaj pomeni odločitev za centralizacijo ali za decentrali-
zacijo, ampak se preprosto odločimo za eno ali drugo značilnost, odvisno
od smiselnosti njene uporabe. Obe značilnosti uporabljamo sočasno, ven-
dar sta ti fizično ločeni glede na poslovno funkcijo.
Dualnost strategija nizkih cen in strategija diferenciacije: v glavnem v
našem podjetju težimo k strategiji diferenciacije, sicer se, kar je le mogoče,
izogibamo strategije nizkih cen. Poskušamo graditi na blagovni znamki,
ustvariti vrednost za odjemalce. Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo,
da podjetje ne more poslovati samo s strategijo diferenciacije, kar pomeni,
da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij,
pri tem pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno. Zaradi majhnos-
