Page 103 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 103
Priloga 3 103
ti našega trga smo primorani sprejemati posle pod tujo blagovno znam-
ko, pri tem je ključni dejavnik cena. Na tak način lahko zapolnimo naše
proizvodne zmogljivosti. Seveda imamo interes, da zapolnimo proizvod-
ne zmogljivosti na račun nižanja cene, saj tako zmanjšamo skupne stroške
poslovanja. Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem stra-
tegijo diferenciacije, ki jo dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen in
to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen uporabljamo v prime-
ru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.
Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev: v našem poslovanju
pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega oko-
lja. Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v
podjetju, jih poiščemo zunaj. Vendar v primeru, da določenega zaposle-
nega premestimo na drugo delovno mesto, se nam tam posledično poja-
vi prosto delovno mesto. V podjetju nimamo nekega načela, kje pridobi-
vamo kadre, če uspemo dobiti znotraj podjetja, se nam pojavi problem,
kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je sprostilo. Sicer se v zadnjih
letih bolj poslužujemo načela, da kadre iščemo v zunanjem okolju pod-
jetja. Iz zunanjega okolja zaposlujemo kadre v nižji, srednji in višji ma-
nagement. Iščemo predvsem mlade kadre, ki jih želimo usposobiti z na-
menom, da nekoč ti postanejo ključni. Kot že rečeno, načeloma nimamo
oblikovanih nekih pravil (ni nekih standardov, kako uresničevati to ak-
tivnost), od kod zaposlovati. To delamo bolj po nekem občutku oziroma
glede na potrebe in trenutne situacije. Sicer v zadnjih letih več kadrov pri-
haja iz zunanjega okolja.
Primer dualnosti lokalni nasproti globalni trg: podjetje posluje tako
na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično si je nemogo-
če zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno dualnost, bodisi lo-
kalni trg ali pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem
poslovanju sočasno. Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na
lokalnem trgu zelo omejili naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj pod-
jetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa nikakor
ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje
lokalnega trga skrajno nesmiselno. Podjetje izhaja iz tega okolja, v kate-
rem naj bi tudi izvajalo svojo dejavnost v smislu pokrivanja potreb ljudi,
ki živijo v tem okolju.
ti našega trga smo primorani sprejemati posle pod tujo blagovno znam-
ko, pri tem je ključni dejavnik cena. Na tak način lahko zapolnimo naše
proizvodne zmogljivosti. Seveda imamo interes, da zapolnimo proizvod-
ne zmogljivosti na račun nižanja cene, saj tako zmanjšamo skupne stroške
poslovanja. Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem stra-
tegijo diferenciacije, ki jo dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen in
to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen uporabljamo v prime-
ru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.
Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev: v našem poslovanju
pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega oko-
lja. Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v
podjetju, jih poiščemo zunaj. Vendar v primeru, da določenega zaposle-
nega premestimo na drugo delovno mesto, se nam tam posledično poja-
vi prosto delovno mesto. V podjetju nimamo nekega načela, kje pridobi-
vamo kadre, če uspemo dobiti znotraj podjetja, se nam pojavi problem,
kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je sprostilo. Sicer se v zadnjih
letih bolj poslužujemo načela, da kadre iščemo v zunanjem okolju pod-
jetja. Iz zunanjega okolja zaposlujemo kadre v nižji, srednji in višji ma-
nagement. Iščemo predvsem mlade kadre, ki jih želimo usposobiti z na-
menom, da nekoč ti postanejo ključni. Kot že rečeno, načeloma nimamo
oblikovanih nekih pravil (ni nekih standardov, kako uresničevati to ak-
tivnost), od kod zaposlovati. To delamo bolj po nekem občutku oziroma
glede na potrebe in trenutne situacije. Sicer v zadnjih letih več kadrov pri-
haja iz zunanjega okolja.
Primer dualnosti lokalni nasproti globalni trg: podjetje posluje tako
na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično si je nemogo-
če zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno dualnost, bodisi lo-
kalni trg ali pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem
poslovanju sočasno. Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na
lokalnem trgu zelo omejili naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj pod-
jetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa nikakor
ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje
lokalnega trga skrajno nesmiselno. Podjetje izhaja iz tega okolja, v kate-
rem naj bi tudi izvajalo svojo dejavnost v smislu pokrivanja potreb ljudi,
ki živijo v tem okolju.
