Page 101 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 101
Priloga 3 101
core business, odproda oziroma ukine. Vendar se je izkazalo, da za temi
cilji ni bilo konkretnih strategij, saj je v okviru uresničevanja tega priha-
jalo do nemalo težav. V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj
v osredotočenost ni tako enostavna, saj je bilo izpad prihodkov iz diver-
zificiranih programov treba nekje nadomestiti. Čeprav ima nek program
relativno nizek odstotek v strukturi prihodkov, je z njegovo ukinitvijo
ta prihodek treba ustvariti nekje drugje. Glede težnje managementa po
osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazalo, da v poslov-
nem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj
strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega.
K sreči smo ostale programe, ki niso ključni programi, zadržali in ti pro-
grami skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati kri-
zo. V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenost ali pa
diverzifikacija, težko obvladovali podjetje. Če primerjamo razmerje v tej
dualnosti, in sicer med osredotočenostjo in diverzifikacijo, je treba upo-
števati poslovno okolje, v katerem poslujemo. V smislu ali sploh imamo
možnosti za čisto osredotočenost, dejstvo je, da je v naši dejavnosti eko-
nomija obsega pomembna, vendar mi govorimo o ekonomiji obsega na
nekem zelo majhnem trgu. V našem primeru je produktno osredotočena
diverzifikacija logična, saj imamo možnosti izkoriščati ekonomijo pove-
zanih proizvodov. Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v
tem, da znamo poiskati ravnotežje med dualnostjo. Na nek način smo sle-
dili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije. Smiselno je, da postane-
mo specialisti na primeru programa 1, kjer je malo konkurentov, ampak
so vsi ti konkurenti specialisti; ta podjetja so specialisti, ki delajo samo ta
posel, in mi se srečujemo z njimi. Če hočemo tu ostati, se moramo osredo-
točiti, po drugi strani je diverzifikacija strategija, ki izhaja iz ekonomske
potrebe. Ker zgolj s strategijo osredotočenosti ne moremo dosegati eko-
nomije obsega, je s tem nemogoče preživeti.
Primer centralizacije nasproti decentralizacije: naše podjetje ima dve
hčerinski družbi in hkrati je hčerinska družba matičnega podjetja v tu-
jini. Načeloma strategijo poslovanja oblikuje matično podjetje. Vendar
je ne glede na to prisotna dilema, ali del strateškega odločanja prepusti-
ti tudi hčerinski družbi. Tukaj je treba najprej razjasniti, ali sta matično
podjetje in hčerinsko podjetje dve suvereni podjetji oziroma ali je hčerin-
sko podjetje zgolj proizvodni obrat (polnilnica). V primeru, da nam ma-
tično podjetje odvzame strateško odločanje, postanemo samo polnilnica.
Torej, v primeru popolne centralizacije pomeni, da postanemo samo iz-
vajalci danih aktivnosti, ki jih je treba izvesti. Pri tem ne sodelujemo pri
strateškem odločanju in na tak način se izognemo vsej odgovornosti, ki
core business, odproda oziroma ukine. Vendar se je izkazalo, da za temi
cilji ni bilo konkretnih strategij, saj je v okviru uresničevanja tega priha-
jalo do nemalo težav. V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj
v osredotočenost ni tako enostavna, saj je bilo izpad prihodkov iz diver-
zificiranih programov treba nekje nadomestiti. Čeprav ima nek program
relativno nizek odstotek v strukturi prihodkov, je z njegovo ukinitvijo
ta prihodek treba ustvariti nekje drugje. Glede težnje managementa po
osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazalo, da v poslov-
nem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj
strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega.
K sreči smo ostale programe, ki niso ključni programi, zadržali in ti pro-
grami skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati kri-
zo. V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenost ali pa
diverzifikacija, težko obvladovali podjetje. Če primerjamo razmerje v tej
dualnosti, in sicer med osredotočenostjo in diverzifikacijo, je treba upo-
števati poslovno okolje, v katerem poslujemo. V smislu ali sploh imamo
možnosti za čisto osredotočenost, dejstvo je, da je v naši dejavnosti eko-
nomija obsega pomembna, vendar mi govorimo o ekonomiji obsega na
nekem zelo majhnem trgu. V našem primeru je produktno osredotočena
diverzifikacija logična, saj imamo možnosti izkoriščati ekonomijo pove-
zanih proizvodov. Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v
tem, da znamo poiskati ravnotežje med dualnostjo. Na nek način smo sle-
dili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije. Smiselno je, da postane-
mo specialisti na primeru programa 1, kjer je malo konkurentov, ampak
so vsi ti konkurenti specialisti; ta podjetja so specialisti, ki delajo samo ta
posel, in mi se srečujemo z njimi. Če hočemo tu ostati, se moramo osredo-
točiti, po drugi strani je diverzifikacija strategija, ki izhaja iz ekonomske
potrebe. Ker zgolj s strategijo osredotočenosti ne moremo dosegati eko-
nomije obsega, je s tem nemogoče preživeti.
Primer centralizacije nasproti decentralizacije: naše podjetje ima dve
hčerinski družbi in hkrati je hčerinska družba matičnega podjetja v tu-
jini. Načeloma strategijo poslovanja oblikuje matično podjetje. Vendar
je ne glede na to prisotna dilema, ali del strateškega odločanja prepusti-
ti tudi hčerinski družbi. Tukaj je treba najprej razjasniti, ali sta matično
podjetje in hčerinsko podjetje dve suvereni podjetji oziroma ali je hčerin-
sko podjetje zgolj proizvodni obrat (polnilnica). V primeru, da nam ma-
tično podjetje odvzame strateško odločanje, postanemo samo polnilnica.
Torej, v primeru popolne centralizacije pomeni, da postanemo samo iz-
vajalci danih aktivnosti, ki jih je treba izvesti. Pri tem ne sodelujemo pri
strateškem odločanju in na tak način se izognemo vsej odgovornosti, ki
