Page 107 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 107
Priloga 4 107
grama. Posledično smo prišli v tri stebre. Podjetje je danes prisotno na
trgu s tremi prodajnimi programi (stebri), to so program 1, program 2 ter
program 3. Prvotni program danes predstavlja tretjino prihodkov, imamo
še dva stebra, ki nista toliko povezana, ti stebri imajo različne kupce in, če
pride do krize, vsekakor ne bodo odpovedali vsi trije.
Tako nam diverzifikacija prinaša dva nova stebra, za katera lahko
uporabljamo iste prodajne poti. Stebri so med seboj zelo različni, progra-
mi niso povezani. Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo pro-
duktov: treba je bilo razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki.
Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno poveza-
ni, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osre-
dotočenost v okviru poslovanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani.
Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 priha-
jamo do skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izko-
riščamo sinergijo vseh treh oziroma jih lahko povezujemo, delamo na sis-
temih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša prednost. Sedaj
vidimo povezave med tremi programi, čeprav so hkrati ti programi tako
različni. Različni so, ker imajo različne trge, a hkrati, če razmišljamo šir-
še, imajo ti programi skupne točke v tem, da jih lahko povezujemo in de-
lamo na sistemih, ki predstavljajo kompleksne sisteme sestavljene, iz posa-
meznih programov. Na tak način lahko zagotavljamo finančno stabilnost
– razpršenost in možnost, da sami lahko razvijamo kompleksne sisteme.
Boljšo finančno stabilnost imamo zaradi različnih trgov ter možnos-
ti, da sami ponudimo oziroma razvijamo določene kompleksne sisteme,
zaradi tako različne ponudbe v tehnologiji.
Nimamo ključnega programa, v skladu s strategijo podjetja smo
usmerjeni v diverzifikacijo ter želimo, da so ti programi enakovredni in
ne da eden prevlada nad drugim programom.
Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja: pri našem poslovanju
uporabljamo tako ene kot druge. Primer prihodnjih kazalnikov poslova-
nja je število pridobljenih pogodb s strani kupcev v smislu, če smo dovolj
pogodb dobili v določenem stebru. Znotraj posameznih stebrov merimo,
ali smo pridobili zadostno število naročil po posameznem stebru.
Lokalni in globalni trg: naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu
kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od programa. Poslovanje
je izrazito globalno pri programu 1, medtem ko pri programu 3, in sicer v
okviru proizvoda 1, ne moremo izvajati poslov na globalnem trgu, ampak
zgolj na lokalnem trgu. Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočas
no obe značilnosti. Treba je gledati znotraj posameznega programa: eni
so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni. Potreba po pro-
grama. Posledično smo prišli v tri stebre. Podjetje je danes prisotno na
trgu s tremi prodajnimi programi (stebri), to so program 1, program 2 ter
program 3. Prvotni program danes predstavlja tretjino prihodkov, imamo
še dva stebra, ki nista toliko povezana, ti stebri imajo različne kupce in, če
pride do krize, vsekakor ne bodo odpovedali vsi trije.
Tako nam diverzifikacija prinaša dva nova stebra, za katera lahko
uporabljamo iste prodajne poti. Stebri so med seboj zelo različni, progra-
mi niso povezani. Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo pro-
duktov: treba je bilo razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki.
Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno poveza-
ni, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osre-
dotočenost v okviru poslovanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani.
Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 priha-
jamo do skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izko-
riščamo sinergijo vseh treh oziroma jih lahko povezujemo, delamo na sis-
temih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša prednost. Sedaj
vidimo povezave med tremi programi, čeprav so hkrati ti programi tako
različni. Različni so, ker imajo različne trge, a hkrati, če razmišljamo šir-
še, imajo ti programi skupne točke v tem, da jih lahko povezujemo in de-
lamo na sistemih, ki predstavljajo kompleksne sisteme sestavljene, iz posa-
meznih programov. Na tak način lahko zagotavljamo finančno stabilnost
– razpršenost in možnost, da sami lahko razvijamo kompleksne sisteme.
Boljšo finančno stabilnost imamo zaradi različnih trgov ter možnos-
ti, da sami ponudimo oziroma razvijamo določene kompleksne sisteme,
zaradi tako različne ponudbe v tehnologiji.
Nimamo ključnega programa, v skladu s strategijo podjetja smo
usmerjeni v diverzifikacijo ter želimo, da so ti programi enakovredni in
ne da eden prevlada nad drugim programom.
Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja: pri našem poslovanju
uporabljamo tako ene kot druge. Primer prihodnjih kazalnikov poslova-
nja je število pridobljenih pogodb s strani kupcev v smislu, če smo dovolj
pogodb dobili v določenem stebru. Znotraj posameznih stebrov merimo,
ali smo pridobili zadostno število naročil po posameznem stebru.
Lokalni in globalni trg: naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu
kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od programa. Poslovanje
je izrazito globalno pri programu 1, medtem ko pri programu 3, in sicer v
okviru proizvoda 1, ne moremo izvajati poslov na globalnem trgu, ampak
zgolj na lokalnem trgu. Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočas
no obe značilnosti. Treba je gledati znotraj posameznega programa: eni
so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni. Potreba po pro-
