Page 112 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 112
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
112 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja.
Primer podjetja 3, intervjuvanec xxxxxx, direktor nabave
Polstrukturirani intervju je bil izveden 30. maja 2016.
Podjetje 3 – čistopis intervjuja
Osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podjetje ne more biti
osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je pri tem programu doda-
na vrednost prenizka, da bi podjetje lahko preživelo. Zaradi nizke doda-
ne vrednosti pri tem programu imamo sprejeto načelo, da so naši kupci v
glavnem na lokalnem trgu oziroma, drugače povedano, ta program pro-
dajamo na trgu, ki je od našega podjetja oddaljen največ x km. Pri tem
programu predstavljajo stroški transporta veliko postavko, včasih več, kot
je skupna vrednost prihodkov iz prodaje (seveda pri enem poslu). To po-
meni, da nam poskus prodaje izven tega območja povzroča nekonkurenč-
nost. Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program.
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
112 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja.
Primer podjetja 3, intervjuvanec xxxxxx, direktor nabave
Polstrukturirani intervju je bil izveden 30. maja 2016.
Podjetje 3 – čistopis intervjuja
Osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podjetje ne more biti
osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je pri tem programu doda-
na vrednost prenizka, da bi podjetje lahko preživelo. Zaradi nizke doda-
ne vrednosti pri tem programu imamo sprejeto načelo, da so naši kupci v
glavnem na lokalnem trgu oziroma, drugače povedano, ta program pro-
dajamo na trgu, ki je od našega podjetja oddaljen največ x km. Pri tem
programu predstavljajo stroški transporta veliko postavko, včasih več, kot
je skupna vrednost prihodkov iz prodaje (seveda pri enem poslu). To po-
meni, da nam poskus prodaje izven tega območja povzroča nekonkurenč-
nost. Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program.
