Page 113 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 113
Priloga 5 113
Poleg tega programa imamo tudi program 2, program 3, program 4, pro-
gram 5, program 6 in program 7. Sicer nam slednji program predstavlja
zelo majhen delež v strukturi prihodkov iz prodaje (pod x %). Ta program
je že nekaj let v upadanju, čeprav je treba omeniti, da je podjetje (ki ima
danes več kot 60 let) začelo poslovanje s programom 7. Spomnim se, kako
smo v x letih na veliko polnili ta proizvod, danes pa je to program, ki za
nas ni perspektiven in ki ga želimo počasi ukiniti. Tako ostanemo osredo-
točeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega ima-
mo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar naj
bi imel en proizvajalec tega programa v svoji ponudbi. Čeprav je v javno-
sti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz
programa 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podje-
tja, ki imajo samo ta program, težko preživijo. Na slovenskem trgu smo
vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo x-odstotni tržni
delež s tem programom. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški
program, skupaj s programom 2. Mi imamo, vse kar mora imeti podje-
tje za proizvodnjo teh produktov. Programu 7 ne posvečamo nobene po-
zornosti, včasih je predstavljal x % prihodkov iz prodaje, danes pa, kot re-
čeno, pod x %. V program 7 ne vlagamo nobenih sredstev in posledično
tudi nimamo nobene močne blagovne znamke, tukaj bo treba zaključi-
ti zgodbo, vsak program ima svojo življenjsko dobo. Na primer, produkte
smo vse ukinili, ker se je zaključil njihov življenjski cikel. Treba je omeni-
ti, da imamo mi x-odstotno lastno blagovno znamko, medtem ko imamo
x-odstotno TBZ (trgovska blagovna znamka). Pri našem poslovanju vča-
sih kupci diktirajo razvoj, tako da ko je na primer podjetje 1 lani prišlo na
trg s produktom 1, je naš kupec želel od nas, da tudi mi proizvedemo tak
proizvod, in sicer z namenom, da bodo imeli konkurenčno ponudbo na
trgu. Lahko rečemo, da mi imamo kompletno ponudbo programov, če iz-
ključimo skupino programov 2. Na primer, produkt 2 imamo zato, da lah-
ko ponudimo kompletni program oziroma včasih naši kupci želijo, da bi
imeli tak produkt, zaradi tega ga proizvedemo.
V našem podjetju izvajamo ključne aktivnosti v okviru podjetja,
medtem ko smo določene aktivnosti predali zunanjim izvajalcem, kot
npr. logistične storitve (svoje kamione smo prodali), čiščenje, pranje obla-
čil, pripravo prehrane. Če govorimo za bolj pomembne aktivnosti, pa se
je izkazalo, da je bolje, da te ostajajo znotraj podjetja. Tako smo na primer
pred časom dali prodajo za področje x zunanjemu izvajalcu, vendar je pri
tem nastal problem, ker so naši kupci zahtevali, da želijo imeti direkten
kontakt z nami (proizvajalcem), tako da smo to aktivnost ponovno pre-
nesli v podjetje. Tako da glavne aktivnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo,
Poleg tega programa imamo tudi program 2, program 3, program 4, pro-
gram 5, program 6 in program 7. Sicer nam slednji program predstavlja
zelo majhen delež v strukturi prihodkov iz prodaje (pod x %). Ta program
je že nekaj let v upadanju, čeprav je treba omeniti, da je podjetje (ki ima
danes več kot 60 let) začelo poslovanje s programom 7. Spomnim se, kako
smo v x letih na veliko polnili ta proizvod, danes pa je to program, ki za
nas ni perspektiven in ki ga želimo počasi ukiniti. Tako ostanemo osredo-
točeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega ima-
mo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar naj
bi imel en proizvajalec tega programa v svoji ponudbi. Čeprav je v javno-
sti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz
programa 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podje-
tja, ki imajo samo ta program, težko preživijo. Na slovenskem trgu smo
vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo x-odstotni tržni
delež s tem programom. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški
program, skupaj s programom 2. Mi imamo, vse kar mora imeti podje-
tje za proizvodnjo teh produktov. Programu 7 ne posvečamo nobene po-
zornosti, včasih je predstavljal x % prihodkov iz prodaje, danes pa, kot re-
čeno, pod x %. V program 7 ne vlagamo nobenih sredstev in posledično
tudi nimamo nobene močne blagovne znamke, tukaj bo treba zaključi-
ti zgodbo, vsak program ima svojo življenjsko dobo. Na primer, produkte
smo vse ukinili, ker se je zaključil njihov življenjski cikel. Treba je omeni-
ti, da imamo mi x-odstotno lastno blagovno znamko, medtem ko imamo
x-odstotno TBZ (trgovska blagovna znamka). Pri našem poslovanju vča-
sih kupci diktirajo razvoj, tako da ko je na primer podjetje 1 lani prišlo na
trg s produktom 1, je naš kupec želel od nas, da tudi mi proizvedemo tak
proizvod, in sicer z namenom, da bodo imeli konkurenčno ponudbo na
trgu. Lahko rečemo, da mi imamo kompletno ponudbo programov, če iz-
ključimo skupino programov 2. Na primer, produkt 2 imamo zato, da lah-
ko ponudimo kompletni program oziroma včasih naši kupci želijo, da bi
imeli tak produkt, zaradi tega ga proizvedemo.
V našem podjetju izvajamo ključne aktivnosti v okviru podjetja,
medtem ko smo določene aktivnosti predali zunanjim izvajalcem, kot
npr. logistične storitve (svoje kamione smo prodali), čiščenje, pranje obla-
čil, pripravo prehrane. Če govorimo za bolj pomembne aktivnosti, pa se
je izkazalo, da je bolje, da te ostajajo znotraj podjetja. Tako smo na primer
pred časom dali prodajo za področje x zunanjemu izvajalcu, vendar je pri
tem nastal problem, ker so naši kupci zahtevali, da želijo imeti direkten
kontakt z nami (proizvajalcem), tako da smo to aktivnost ponovno pre-
nesli v podjetje. Tako da glavne aktivnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo,
