Page 50 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 50
ateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
Analiza in interpretacija podatkov v tretjem delu raziskave
V nadaljevanju je prikazana analiza izvedenih polstrukturiranih inter-
vjujev izbranih managerjev.
Preglednica 6: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija
Udeleženec Prva kategorija: Prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije
[A1 Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji, ta je ena pogostih dualnosti in tudi za
A nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. 2005/2006.]
– Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
B [B1 Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo produktov; treba je bilo razmišljati o prodajnih
programih, ki niso vsi enaki. Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno poveza-
50 ni, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osredotočenost v okviru poslo-
vanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
C
[C1 Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Poleg tega programa imamo
tudi program 2,1 program 3, program 4, program 5, program 6 in program 7.] – Dualnost
osredotočenost nasproti diverzifikacija
[C1 Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega
imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar en proizvajalec tega
programa naj bi imel v svoji ponudbi.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
Preglednica 7: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija
Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije
[A2 V našem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker na tak način se
obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, kar posledično lahko pridobimo boljše
nabavne pogoje pri dobaviteljih. To prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v pri
meru marketinga ni smiselna centralizacija (na tem področju se uporablja decentralizacija), ker je
trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija
[A2 Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo diferenciacije, ki jo dopol
njujemo z občasno strategijo nizkih cen in to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen upo-
A rabljamo v primeru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.] – Dualnost stroški nasproti diferenciacija
[A2 V našem poslovanju pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja.
Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v podjetju, jih poiščemo zunaj.] –
Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev
[A2 Podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično je nemogoče
si zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno od sestavin dualnosti – bodisi lokalni trg ali
pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem poslovanju sočasno.] – Dualnost lokal
ni nasproti globalni trg
Analiza in interpretacija podatkov v tretjem delu raziskave
V nadaljevanju je prikazana analiza izvedenih polstrukturiranih inter-
vjujev izbranih managerjev.
Preglednica 6: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija
Udeleženec Prva kategorija: Prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije
[A1 Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji, ta je ena pogostih dualnosti in tudi za
A nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. 2005/2006.]
– Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
B [B1 Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo produktov; treba je bilo razmišljati o prodajnih
programih, ki niso vsi enaki. Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno poveza-
50 ni, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osredotočenost v okviru poslo-
vanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
C
[C1 Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Poleg tega programa imamo
tudi program 2,1 program 3, program 4, program 5, program 6 in program 7.] – Dualnost
osredotočenost nasproti diverzifikacija
[C1 Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega
imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar en proizvajalec tega
programa naj bi imel v svoji ponudbi.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
Preglednica 7: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija
Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije
[A2 V našem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker na tak način se
obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, kar posledično lahko pridobimo boljše
nabavne pogoje pri dobaviteljih. To prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v pri
meru marketinga ni smiselna centralizacija (na tem področju se uporablja decentralizacija), ker je
trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija
[A2 Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo diferenciacije, ki jo dopol
njujemo z občasno strategijo nizkih cen in to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen upo-
A rabljamo v primeru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.] – Dualnost stroški nasproti diferenciacija
[A2 V našem poslovanju pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja.
Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v podjetju, jih poiščemo zunaj.] –
Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev
[A2 Podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično je nemogoče
si zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno od sestavin dualnosti – bodisi lokalni trg ali
pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem poslovanju sočasno.] – Dualnost lokal
ni nasproti globalni trg
