Page 54 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 54
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
V tretji kategoriji, pomen dualnosti za poslovanje podjetja, ugotavlja-
mo, da je poslovanje po konceptu dualnosti pri podjetju A bistvenega po-
mena za preživetje in rast podjetja. Kot nam opisuje manager, je usmerje-
nost podjetja tako v osredotočenost kot diverzifikacijo prispevala k temu,
da so v času pojava gospodarske krize uspeli uspešno obvladovati krizo.
V podjetju so ugotovili, da sploh nimajo možnosti, da bi uporabljali zgolj
strategijo osredotočenosti, zato pridobivajo koristi v iskanju ravnotežja
med osredotočenostjo in diverzifikacijo. Tudi pri dualnosti centralizacija
nasproti decentralizacija iščejo sinergije med obema poloma. Za njihovo
poslovanje usmerjenost zgolj v centralizacijo ali pa zgolj v decentralizacijo
ni sprejemljiva, v tem primeru bi podjetje izgubilo v smislu uspešnosti in
učinkovitosti poslovanja. Isto velja za dualnost stroški nasproti diferen-
ciacija, in sicer kljub temu, da se v podjetju usmerjajo v strategijo dife-
54 renciacije, ugotavljajo, da ne morejo poslovati zgolj s to strategijo, kar po-
sledično pomeni, da morajo slediti tudi strategiji nizkih cen. V primeru
dualnosti lokalni nasproti globalni trg bi podjetje zelo omejilo možnosti
za nadaljnji razvoj v primeru poslovanja samo na lokalnem trgu.
V podjetju B so najprej poslovali s strategijo osredotočenosti, vendar
so pri tem ugotavljali, da jim zgolj ta programska usmerjenost dolgoroč-
no ne bo prinesla želene uspešnosti in učinkovitosti. Posledično so s stra-
tegijo diferenciacije vpeljali nove programe, pri katerih spoznavajo, da so
si različni, a hkrati med njimi prihaja do skupnih značilnosti, ki jih lahko
izrabljajo v obliki sinergije. Takšna struktura prodajnega programa jim
danes predstavlja konkurenčno prednost.
Ravno tako v podjetju C ne morejo poslovati zgolj s strategijo osredo-
točenosti, saj, kot pravi manager, v tem primeru podjetje ne bi preživelo.
Za optimalno poslovanje morajo slediti tako strategiji osredotočenja kot
tudi strategiji diverzifikacije.
Znotraj četrte kategorije, obvladovanje dualnosti, ugotavljamo, da
podjetje A za obvladovanje dualnosti centralizacija nasproti decentrali-
zacija nima opredeljene strategije, kako naj jo obvlada. Odločitev za pot-
rebo po centralizaciji ali po decentralizaciji je sprejeta bolj praktično, »ad
hoc«, oziroma glede na dane poslovne pogoje v danem trenutku znotraj
notranjega okolja. Enako obvladujejo dualnost notranji nasproti zunanji
viri sredstev, pri tem nimajo sprejetih določenih načel, obvladovanje du-
alnosti temelji na intuitivnem odločanju. Isto načelo obvladovanja dual-
nosti zasledimo v podjetju B. Pri dualnosti funkcijska nasproti procesna
struktura dualnost obvladujejo zelo praktično. Sorodnost obvladovanja
dualnosti je mogoče zaznati še pri podjetju C, in sicer v okviru dualnosti
funkcijska nasproti procesna struktura.
V tretji kategoriji, pomen dualnosti za poslovanje podjetja, ugotavlja-
mo, da je poslovanje po konceptu dualnosti pri podjetju A bistvenega po-
mena za preživetje in rast podjetja. Kot nam opisuje manager, je usmerje-
nost podjetja tako v osredotočenost kot diverzifikacijo prispevala k temu,
da so v času pojava gospodarske krize uspeli uspešno obvladovati krizo.
V podjetju so ugotovili, da sploh nimajo možnosti, da bi uporabljali zgolj
strategijo osredotočenosti, zato pridobivajo koristi v iskanju ravnotežja
med osredotočenostjo in diverzifikacijo. Tudi pri dualnosti centralizacija
nasproti decentralizacija iščejo sinergije med obema poloma. Za njihovo
poslovanje usmerjenost zgolj v centralizacijo ali pa zgolj v decentralizacijo
ni sprejemljiva, v tem primeru bi podjetje izgubilo v smislu uspešnosti in
učinkovitosti poslovanja. Isto velja za dualnost stroški nasproti diferen-
ciacija, in sicer kljub temu, da se v podjetju usmerjajo v strategijo dife-
54 renciacije, ugotavljajo, da ne morejo poslovati zgolj s to strategijo, kar po-
sledično pomeni, da morajo slediti tudi strategiji nizkih cen. V primeru
dualnosti lokalni nasproti globalni trg bi podjetje zelo omejilo možnosti
za nadaljnji razvoj v primeru poslovanja samo na lokalnem trgu.
V podjetju B so najprej poslovali s strategijo osredotočenosti, vendar
so pri tem ugotavljali, da jim zgolj ta programska usmerjenost dolgoroč-
no ne bo prinesla želene uspešnosti in učinkovitosti. Posledično so s stra-
tegijo diferenciacije vpeljali nove programe, pri katerih spoznavajo, da so
si različni, a hkrati med njimi prihaja do skupnih značilnosti, ki jih lahko
izrabljajo v obliki sinergije. Takšna struktura prodajnega programa jim
danes predstavlja konkurenčno prednost.
Ravno tako v podjetju C ne morejo poslovati zgolj s strategijo osredo-
točenosti, saj, kot pravi manager, v tem primeru podjetje ne bi preživelo.
Za optimalno poslovanje morajo slediti tako strategiji osredotočenja kot
tudi strategiji diverzifikacije.
Znotraj četrte kategorije, obvladovanje dualnosti, ugotavljamo, da
podjetje A za obvladovanje dualnosti centralizacija nasproti decentrali-
zacija nima opredeljene strategije, kako naj jo obvlada. Odločitev za pot-
rebo po centralizaciji ali po decentralizaciji je sprejeta bolj praktično, »ad
hoc«, oziroma glede na dane poslovne pogoje v danem trenutku znotraj
notranjega okolja. Enako obvladujejo dualnost notranji nasproti zunanji
viri sredstev, pri tem nimajo sprejetih določenih načel, obvladovanje du-
alnosti temelji na intuitivnem odločanju. Isto načelo obvladovanja dual-
nosti zasledimo v podjetju B. Pri dualnosti funkcijska nasproti procesna
struktura dualnost obvladujejo zelo praktično. Sorodnost obvladovanja
dualnosti je mogoče zaznati še pri podjetju C, in sicer v okviru dualnosti
funkcijska nasproti procesna struktura.
