Page 52 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 52
ateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
Preglednica 8: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija
Udeleženec Tretja kategorija: Pomen dualnosti za poslovanje podjetja
A [A3 V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako enostavna, saj je
bilo izpad prihodkov iz diverzificiranih programov treba nekje nadomestiti.]
52 [A3 Težnja managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazala, da
v poslovnem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj strategijo osre-
dotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega. K sreči smo ostale programe, ki niso klju
čni, zadržali in ti so nam skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati krizo.]
[A3 V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenostjo ali pa diverzifikacijo, težko
obvladovali podjetje.]
[A3 Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati ravnotežje med
obema poloma. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije.]
[A3 Popolna centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi
popolna decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje so-
roden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podjetje postalo zgolj polnilnica
brez vsakega sodelovanja na področju strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizaci-
ja več negativnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, vendar samo ena ali druga ne
prinašata zadovoljivih rezultatov podjetju.]
[A3 Prodaja je primer, ki nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije, saj so potrošniki na trgu zelo
različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega poslovanja ne zdrži.]
[A3 Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s strategijo dife
renciacije, kar pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij, pri
čemer pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno.]
[A3 Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo omejili naše možnos-
ti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa
nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje lokalnega trga
skrajn o nesmiselno.]
[B3 Naše podjetje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim prodajnim
programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi,
ki ni zdrava na dolgi rok, razmišljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih razvijemo
B ali pa kupimo.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
[B3 Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 prihajamo do
skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izkoriščamo sinergijo vseh treh oziroma
jih lahko povezujemo, delamo na sistemih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša pred-
nost.]
[C3 Naše podjetje ne more biti osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je dodana vred-
nost tega programa prenizka, da bi podjetje lahko preživelo.] – Dualnost osredotočenost nasproti diver
zifikacija
[C3 Čeprav je v javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz pro-
C grama 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podjetja, ki imajo samo ta program,
težko preživijo.]
[C3 Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo v primeru
tega programa x-odstotni tržni delež. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški program,
skupaj s programom 2.]
Preglednica 8: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija
Udeleženec Tretja kategorija: Pomen dualnosti za poslovanje podjetja
A [A3 V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako enostavna, saj je
bilo izpad prihodkov iz diverzificiranih programov treba nekje nadomestiti.]
52 [A3 Težnja managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazala, da
v poslovnem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj strategijo osre-
dotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega. K sreči smo ostale programe, ki niso klju
čni, zadržali in ti so nam skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati krizo.]
[A3 V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenostjo ali pa diverzifikacijo, težko
obvladovali podjetje.]
[A3 Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati ravnotežje med
obema poloma. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije.]
[A3 Popolna centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi
popolna decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje so-
roden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podjetje postalo zgolj polnilnica
brez vsakega sodelovanja na področju strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizaci-
ja več negativnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, vendar samo ena ali druga ne
prinašata zadovoljivih rezultatov podjetju.]
[A3 Prodaja je primer, ki nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije, saj so potrošniki na trgu zelo
različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega poslovanja ne zdrži.]
[A3 Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s strategijo dife
renciacije, kar pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij, pri
čemer pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno.]
[A3 Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo omejili naše možnos-
ti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa
nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje lokalnega trga
skrajn o nesmiselno.]
[B3 Naše podjetje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim prodajnim
programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi,
ki ni zdrava na dolgi rok, razmišljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih razvijemo
B ali pa kupimo.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija
[B3 Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 prihajamo do
skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izkoriščamo sinergijo vseh treh oziroma
jih lahko povezujemo, delamo na sistemih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša pred-
nost.]
[C3 Naše podjetje ne more biti osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je dodana vred-
nost tega programa prenizka, da bi podjetje lahko preživelo.] – Dualnost osredotočenost nasproti diver
zifikacija
[C3 Čeprav je v javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz pro-
C grama 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podjetja, ki imajo samo ta program,
težko preživijo.]
[C3 Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo v primeru
tega programa x-odstotni tržni delež. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški program,
skupaj s programom 2.]
