Page 51 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 51
Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji
Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije
[B2 Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja, pri našem poslovanju uporabljamo tako ene kot
druge.] – Dualnost pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja
[B2 Naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od
programa.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg
B [B2 Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočasno obe značilnosti. Treba je gledati znotraj
posameznega programa, eni so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni.] – Dualnost lo
kalni nasproti globalni trg
[B2 V našem podjetju management podpira razvoj, saj je naša dejavnost izrazito razvojno usmer-
jena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne posle, ki prinašajo denarni tok, s katerim se financira
razvojna dejavnost.] – Dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje
[B2 V našem podjetju smo urejeni na podlagi funkcijske in procesne urejenosti.] – Dualnost funkcij
ska nasproti procesna struktura
[B2 Glede na to, da imamo znotraj podjetja več povezanih podjetij, uporabljamo centralizacijo in
decentralizacijo.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija
[B2 Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila narejena x let nazaj.
B Te strategije se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo, dopolnimo, vendar je radikalno ne 51
spreminjamo.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija
[B2 Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada plača, ki je sestavljena
iz fiksnega dela in variabilnega dela. Slednji je posledica uspešnosti posameznika. Enkrat letno opra-
vimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo možnost osebnega razvoja. V podjetju organizira-
mo interno izobraževanje, to je formalne in neformalne narave.] – Dualnost zunanji nasproti notran
ji dejavniki motivacije
[C2 V našem podjetju izvajamo ključne dejavnosti v okviru podjetja, medtem ko smo določene de-
javnosti predali zunanjim izvajalcem.] – Dualnost notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje
[C2 Tako da glavne dejavnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo, kontrolo …) ostajajo znotraj podjet-
ja, medtem ko postranske dejavnosti izvajajo zunanji izvajalci.] – Dualnost notranje nasproti zunan
je izvajanje
[C2 Kar zadeva našega trga, smo usmerjeni tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega trga. Kot že
rečeno, programa 1 nikakor ne moremo prodajati na nekem oddaljenem trgu zaradi same značil-
nosti programa, medtem ko po drugi strani imamo odjemalce po svetu za naš program 2.] – Dual
nost lokalni nasproti globalni trg
[C2 Tako motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej.] – Dualnost zu
nanji nasproti notranji dejavniki motivacije
[C2 Pri tem je treba navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta ne sme zanemarja-
C ti izvajanja delovnih nalog, ki jih ima v okviru svoje funkcije pri tekočih poslih.] – Dualnost izrabljan
je nasproti raziskovanje
[C2 Naša struktura je funkcijska, vendar se za potrebe razvojnih projektov oblikujejo razvojni timi,
ki se oblikujejo začasno.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura
[C2 Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije, ima v primeru, da je imenovan v razvojni tim, dve
odgovornosti, skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi izpeljati naloge, ki so mu dane
znotraj razvojnega tima.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura
[C2 V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organiziramo miselne delavnice
(brainstorming), na katerih sodeluje x ljudi z različnih področij. Pri tem se skupaj odločimo, ka
tere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih … Strategijo postavimo za obdobje x let.] – Dualnost
načrtovana nasproti vznikajoča strategija
[C2 Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri čemer smo spreminjali določene parame-
tre, vendar je izhodišče ostalo isto.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija
Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije
[B2 Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja, pri našem poslovanju uporabljamo tako ene kot
druge.] – Dualnost pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja
[B2 Naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od
programa.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg
B [B2 Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočasno obe značilnosti. Treba je gledati znotraj
posameznega programa, eni so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni.] – Dualnost lo
kalni nasproti globalni trg
[B2 V našem podjetju management podpira razvoj, saj je naša dejavnost izrazito razvojno usmer-
jena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne posle, ki prinašajo denarni tok, s katerim se financira
razvojna dejavnost.] – Dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje
[B2 V našem podjetju smo urejeni na podlagi funkcijske in procesne urejenosti.] – Dualnost funkcij
ska nasproti procesna struktura
[B2 Glede na to, da imamo znotraj podjetja več povezanih podjetij, uporabljamo centralizacijo in
decentralizacijo.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija
[B2 Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila narejena x let nazaj.
B Te strategije se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo, dopolnimo, vendar je radikalno ne 51
spreminjamo.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija
[B2 Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada plača, ki je sestavljena
iz fiksnega dela in variabilnega dela. Slednji je posledica uspešnosti posameznika. Enkrat letno opra-
vimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo možnost osebnega razvoja. V podjetju organizira-
mo interno izobraževanje, to je formalne in neformalne narave.] – Dualnost zunanji nasproti notran
ji dejavniki motivacije
[C2 V našem podjetju izvajamo ključne dejavnosti v okviru podjetja, medtem ko smo določene de-
javnosti predali zunanjim izvajalcem.] – Dualnost notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje
[C2 Tako da glavne dejavnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo, kontrolo …) ostajajo znotraj podjet-
ja, medtem ko postranske dejavnosti izvajajo zunanji izvajalci.] – Dualnost notranje nasproti zunan
je izvajanje
[C2 Kar zadeva našega trga, smo usmerjeni tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega trga. Kot že
rečeno, programa 1 nikakor ne moremo prodajati na nekem oddaljenem trgu zaradi same značil-
nosti programa, medtem ko po drugi strani imamo odjemalce po svetu za naš program 2.] – Dual
nost lokalni nasproti globalni trg
[C2 Tako motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej.] – Dualnost zu
nanji nasproti notranji dejavniki motivacije
[C2 Pri tem je treba navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta ne sme zanemarja-
C ti izvajanja delovnih nalog, ki jih ima v okviru svoje funkcije pri tekočih poslih.] – Dualnost izrabljan
je nasproti raziskovanje
[C2 Naša struktura je funkcijska, vendar se za potrebe razvojnih projektov oblikujejo razvojni timi,
ki se oblikujejo začasno.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura
[C2 Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije, ima v primeru, da je imenovan v razvojni tim, dve
odgovornosti, skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi izpeljati naloge, ki so mu dane
znotraj razvojnega tima.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura
[C2 V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organiziramo miselne delavnice
(brainstorming), na katerih sodeluje x ljudi z različnih področij. Pri tem se skupaj odločimo, ka
tere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih … Strategijo postavimo za obdobje x let.] – Dualnost
načrtovana nasproti vznikajoča strategija
[C2 Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri čemer smo spreminjali določene parame-
tre, vendar je izhodišče ostalo isto.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija
