Page 116 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 116
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
Drugo poglavje z naslovom “Navtična dejavnost v Sloveniji” v uvod-
nem delu opisuje prispevek navtčne dejavnosti k celotnemu in lokalnemu
gospodarstvu skozi navedbe raziskovalcev in primere dobrih praks. Pri
tem izpostavlja kontinuirano rast navtične dejavnosti v zadnjih 30 letih
in posreden ali neposreden vpliv slednje na številne z njo povezane dejav-
nosti. Najpomembnejši poslovni segment navtične dejavnosti predstavlja-
jo marine. Ker proizvodne, trgovinske in storitvene dejavnosti, povezane
z navtično panogo, obenem vključujejo aktivnosti, povezane z drugimi
področji, se večina avtorjev pri ocenjevanju uspešnosti panoge izhodišč-
no usmerja v marine. V empiričnem delu prispevka je zato naprej predsta-
vljena dejavnost marin v Sloveniji v obdobju 2013–2017, v nadaljevanju
pa je prikazana primerjalna analiza uspešnosti poslovanja treh marin na
slovenski obali ter povzeta vsebina polstrukturiranega intervjuja z vod-
116 stvom marin v Izoli in Portorožu. Razprava sintetizira ugotovitve teore-
tičnega in empiričnega dela ter v zaključku pripelje do sklepa in usmeri-
tev za prihodnje raziskave.
V tretjem poglavju z naslovom »Trajnostni poslovni modeli in nav-
tična industrija« je predstavljen pojem ‚poslovni model‘, ki se pogosto na-
pačno interpretira in uporablja tako v strokovni kakor tudi v znanstveni
literaturi. Izraz je bil namreč pogosto uporabljen kot sopomenka strategi-
ji, strateškemu načrtovanju in modeliranju poslovnih procesov. Tovrstne
razprave so še vedno aktualne, vendar se v akademski skupnosti počasi
oblikuje pogled, temelječ na ideji, da strateško načrtovanje ni sinonim za
poslovni model. V poglavju avtorja zaključujeta, da gre poslovni model
razumeti predvsem kot naracijo o delovanju podjetja in da ti modelu pos-
tajajo vse bolj trajnostno naravnani. Vendar bo potrebnih še nekaj kore-
nitih sprememb v razmišljanju managerjev in svetovalnih podjetij pa tudi
raziskovalcev, predvsem v smeri, da poslovni model ni to, kar imaš, am-
pak to, kar pripoveduješ, torej predvsem proces in ne končni izdelek, iz-
risan na kanvasu ali drugem orodju reprezentacije. Z razvojem razume-
vanja, da ni pravega in univerzalnega okvirja poslovnega modela, pač pa
»le« proces nenehnega inoviranja in spreminjanja poslovnega modela
skozi naracijo, v katero so vključeni različni deležniki podjetja, se bo raz-
vijal trajnostni poslovni model, ki bo imel resnično vrednost za podjetje,
za družbo in za okolje.
Poglavje z naslovom »Kazalniki trajnosti v navtični industriji: od te-
oretske do empirične konceptualizacije« se posveča konceptu trajnostne-
ga razvoja skozi vidik kazalnikov trajnosti na ravni podjetja in panoge.
Trajnostni razvoj predstavlja enega izmed glavnih izzivov 21. stoletja, prav
tako pa raste njegova pomembnost, ki se dotika tako vsakega posamezni-
Drugo poglavje z naslovom “Navtična dejavnost v Sloveniji” v uvod-
nem delu opisuje prispevek navtčne dejavnosti k celotnemu in lokalnemu
gospodarstvu skozi navedbe raziskovalcev in primere dobrih praks. Pri
tem izpostavlja kontinuirano rast navtične dejavnosti v zadnjih 30 letih
in posreden ali neposreden vpliv slednje na številne z njo povezane dejav-
nosti. Najpomembnejši poslovni segment navtične dejavnosti predstavlja-
jo marine. Ker proizvodne, trgovinske in storitvene dejavnosti, povezane
z navtično panogo, obenem vključujejo aktivnosti, povezane z drugimi
področji, se večina avtorjev pri ocenjevanju uspešnosti panoge izhodišč-
no usmerja v marine. V empiričnem delu prispevka je zato naprej predsta-
vljena dejavnost marin v Sloveniji v obdobju 2013–2017, v nadaljevanju
pa je prikazana primerjalna analiza uspešnosti poslovanja treh marin na
slovenski obali ter povzeta vsebina polstrukturiranega intervjuja z vod-
116 stvom marin v Izoli in Portorožu. Razprava sintetizira ugotovitve teore-
tičnega in empiričnega dela ter v zaključku pripelje do sklepa in usmeri-
tev za prihodnje raziskave.
V tretjem poglavju z naslovom »Trajnostni poslovni modeli in nav-
tična industrija« je predstavljen pojem ‚poslovni model‘, ki se pogosto na-
pačno interpretira in uporablja tako v strokovni kakor tudi v znanstveni
literaturi. Izraz je bil namreč pogosto uporabljen kot sopomenka strategi-
ji, strateškemu načrtovanju in modeliranju poslovnih procesov. Tovrstne
razprave so še vedno aktualne, vendar se v akademski skupnosti počasi
oblikuje pogled, temelječ na ideji, da strateško načrtovanje ni sinonim za
poslovni model. V poglavju avtorja zaključujeta, da gre poslovni model
razumeti predvsem kot naracijo o delovanju podjetja in da ti modelu pos-
tajajo vse bolj trajnostno naravnani. Vendar bo potrebnih še nekaj kore-
nitih sprememb v razmišljanju managerjev in svetovalnih podjetij pa tudi
raziskovalcev, predvsem v smeri, da poslovni model ni to, kar imaš, am-
pak to, kar pripoveduješ, torej predvsem proces in ne končni izdelek, iz-
risan na kanvasu ali drugem orodju reprezentacije. Z razvojem razume-
vanja, da ni pravega in univerzalnega okvirja poslovnega modela, pač pa
»le« proces nenehnega inoviranja in spreminjanja poslovnega modela
skozi naracijo, v katero so vključeni različni deležniki podjetja, se bo raz-
vijal trajnostni poslovni model, ki bo imel resnično vrednost za podjetje,
za družbo in za okolje.
Poglavje z naslovom »Kazalniki trajnosti v navtični industriji: od te-
oretske do empirične konceptualizacije« se posveča konceptu trajnostne-
ga razvoja skozi vidik kazalnikov trajnosti na ravni podjetja in panoge.
Trajnostni razvoj predstavlja enega izmed glavnih izzivov 21. stoletja, prav
tako pa raste njegova pomembnost, ki se dotika tako vsakega posamezni-
