Page 124 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 124
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
javnosti križarjenj in pristanišč za lokalno prebivalstvo. V obdobju 2013–
2017 so vse tri marine na slovenski obali poslovale manj uspešno oz. ne-
uspešno, pozitivno je poslovala le Marina Portorož, vendar je razen pri
čistih prihodkih iz prodaje na zaposlenega, kjer se je vrednost kazalnika
glede na vrednost iz leta 2013 povečala za slabih 10 %, pri ostalih treh pre-
učevanih kazalnikih (EBIT/zaposlenega, EBITDA/zaposlenega in do-
dana vrednost/zaposlenega) dosegla nižje vrednosti kot v letu 2013. Avto-
rica zaključuje, da bi bilo potrebno v prihodnje še podrobneje analizirati
vpliv marin in z njimi povezanih dejavnosti, tako z ekonomskega, s traj-
nostnega in z družbenega vidika, ter vzpostaviti sistematično spremljanje
na nacionalni in mediteranski ravni. Ekonomsko upravičeno bi bilo tudi
oblikovati skupne trženjske akcije vseh treh marin na slovenski obali na
mednarodnih sejmih in predstavitvah.
124 V tretjem poglavju z naslovom »Trajnostni poslovni modeli in nav-
tična industrija« avtorja poudarjata, da je bil pojem ‚poslovni model‘ po-
gosto napačno interpretiran, tako s strani praktikov kot teoretikov, ter
napačno uporabljen v strokovni in znanstveni literaturi. Poslovni model
je bil namreč pogosto uporabljen kot sopomenka strategiji, strateškemu
načrtovanju in modeliranju poslovnih procesov. Razprave so še vedno ak-
tualne, vendar se v akademski skupnosti počasi oblikuje pogled, temelječ
na ideji, da strateško načrtovanje ni sinonim za poslovni model. Avtorja
zaključujeta, da poslovni modeli, predvsem kot naracije o delovanju pod-
jetja, delno so in bodo postajali vedno bolj trajnostno naravnani; vendar
bo potrebnih še nekaj korenitih sprememb v razmišljanju managerjev in
svetovalnih podjetij pa tudi raziskovalcev predvsem v smeri, da poslovni
model ni to, kar imaš, ampak to, kar pripoveduješ, torej predvsem proces
in ne končni izdelek, izrisan na kanvasu ali drugem orodju reprezentacije.
Z razvojem razumevanja, da ni pravega in univerzalnega okvirja poslov-
nega modela, pač pa »le« proces nenehnega inoviranja in spreminjanja
poslovnega modela skozi naracijo, v katero so vključeni vsi deležniki pod-
jetja, se bo razvijal trajnostni poslovni model, ki bo vseboval vrednost za
podjetje, za družbo, za okolje in za deležnike.
V četrtem poglavju z naslovom »Kazalniki trajnosti v navtični in-
dustriji: od teoretske do empirične konceptualizacije« se avtorja osredo-
točata na dve glavni raziskovalni vprašanji: »Kako bi lahko merili traj-
nost v MSP-jih, ki delujejo znotraj navtične industrije?« ter »Kateri so
najprimernejši kazalniki trajnosti za MSP-je, ki delujejo v različnih de-
javnostih navtične industrije: storitveni dejavnosti, proizvodni dejavno-
sti in pomorski infrastrukturi?«. Z namenom, da bi zagotovili primerne
in uporabne kazalnike trajnosti, s pomočjo katerih bi lahko MSP-ji me-
javnosti križarjenj in pristanišč za lokalno prebivalstvo. V obdobju 2013–
2017 so vse tri marine na slovenski obali poslovale manj uspešno oz. ne-
uspešno, pozitivno je poslovala le Marina Portorož, vendar je razen pri
čistih prihodkih iz prodaje na zaposlenega, kjer se je vrednost kazalnika
glede na vrednost iz leta 2013 povečala za slabih 10 %, pri ostalih treh pre-
učevanih kazalnikih (EBIT/zaposlenega, EBITDA/zaposlenega in do-
dana vrednost/zaposlenega) dosegla nižje vrednosti kot v letu 2013. Avto-
rica zaključuje, da bi bilo potrebno v prihodnje še podrobneje analizirati
vpliv marin in z njimi povezanih dejavnosti, tako z ekonomskega, s traj-
nostnega in z družbenega vidika, ter vzpostaviti sistematično spremljanje
na nacionalni in mediteranski ravni. Ekonomsko upravičeno bi bilo tudi
oblikovati skupne trženjske akcije vseh treh marin na slovenski obali na
mednarodnih sejmih in predstavitvah.
124 V tretjem poglavju z naslovom »Trajnostni poslovni modeli in nav-
tična industrija« avtorja poudarjata, da je bil pojem ‚poslovni model‘ po-
gosto napačno interpretiran, tako s strani praktikov kot teoretikov, ter
napačno uporabljen v strokovni in znanstveni literaturi. Poslovni model
je bil namreč pogosto uporabljen kot sopomenka strategiji, strateškemu
načrtovanju in modeliranju poslovnih procesov. Razprave so še vedno ak-
tualne, vendar se v akademski skupnosti počasi oblikuje pogled, temelječ
na ideji, da strateško načrtovanje ni sinonim za poslovni model. Avtorja
zaključujeta, da poslovni modeli, predvsem kot naracije o delovanju pod-
jetja, delno so in bodo postajali vedno bolj trajnostno naravnani; vendar
bo potrebnih še nekaj korenitih sprememb v razmišljanju managerjev in
svetovalnih podjetij pa tudi raziskovalcev predvsem v smeri, da poslovni
model ni to, kar imaš, ampak to, kar pripoveduješ, torej predvsem proces
in ne končni izdelek, izrisan na kanvasu ali drugem orodju reprezentacije.
Z razvojem razumevanja, da ni pravega in univerzalnega okvirja poslov-
nega modela, pač pa »le« proces nenehnega inoviranja in spreminjanja
poslovnega modela skozi naracijo, v katero so vključeni vsi deležniki pod-
jetja, se bo razvijal trajnostni poslovni model, ki bo vseboval vrednost za
podjetje, za družbo, za okolje in za deležnike.
V četrtem poglavju z naslovom »Kazalniki trajnosti v navtični in-
dustriji: od teoretske do empirične konceptualizacije« se avtorja osredo-
točata na dve glavni raziskovalni vprašanji: »Kako bi lahko merili traj-
nost v MSP-jih, ki delujejo znotraj navtične industrije?« ter »Kateri so
najprimernejši kazalniki trajnosti za MSP-je, ki delujejo v različnih de-
javnostih navtične industrije: storitveni dejavnosti, proizvodni dejavno-
sti in pomorski infrastrukturi?«. Z namenom, da bi zagotovili primerne
in uporabne kazalnike trajnosti, s pomočjo katerih bi lahko MSP-ji me-
