Page 67 - Turistična podjetja in pandemija covida-19
P. 67
Krizno upravljanje med pandemijo covida-19
cen. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) ugotavljata, da je bilo niža-
nje prodajnih cen zadnji ukrep, s katerim so se na gospodarsko krizo leta
2008 odzvali najuspešnejši španski hotelirji. Slednje je pomembno pred-
vsem zato, ker ima lahko nepremišljeno nižanje cen dolgotrajne posledice
tako za ponudnika kot za dejavnost (turizem) kot celoto; lahko namreč
poveča cenovno občutljivost (elastičnost) gostov ter privede do cenovnih
vojn med ponudniki. Radwan (2017) zato navaja, da morajo biti predvsem
ponudniki luksuznih storitev posebej pozorni na nižanje prodajnih cen
in morebitno nižanje kakovosti storitev, saj slednje lahko dolgoročno ne-
gativno vpliva na njihovo konkurenčnost in tržni položaj. Kljub temu se
številni turistični ponudniki odločajo za cenovno diferenciacijo in akcij-
ske ponudbe, predvsem s prodajo t. i. »last minute« aranžmajev (Blažević
in Drvenkar, 2011). V izogib nižanju prodajnih cen Iordachejeva (2013)
predlaga diferenciacijo ponudbe, ki naj prvenstveno temelji na povezova-
nju z drugimi ponudniki in aktivnem trženju, ki naj vključuje inovativne
(predvsem informacijsko-komunikacijske – t. i. i t) prodajne kanale. Na
primeru ponudnikov prehrambnega gostinstva v občini Piran sta Kuka-
nja in Planinčeva (2013) ugotovila, da so se menedžerji prehrambnih go-
stinskih obratov na gospodarsko krizo leta 2008 odzvali predvsem z ak-
tivnim trženjem in nižanjem stroškov dela ter s povečanjem ponudbe je-
dilnikov s fiksno ceno.
Campiranon in Scott (2014) sta preučila in povzela ključna področja
(sklope kriznih praks), ki so se na primeru tajskega hotelirstva izkazale
kot uspešne. Avtorja sta izpostavila: implementacijo kriznega upravljanja,
resegmentacijo trga, trženjske aktivnosti ter upravljanje z zaposlenimi.
Podobno je Radwan (2017) analiziral odziv hotelirjev v Egiptu (Hurgadi)
na ekonomsko krizo (2008), pri čemer je identificiral 32 kriznih praks,
ki jih je vsebinsko razdelil na štiri področja: trženje; delovna sila; stroški;
sodelovanje ter podpora vlade in podjetniškega okolja.
operativne prakse kriznega upravljanja v msp –
izkušnje med pandemijo
Alves idr. (2020) navajajo, da so se kitajska m sp v spopadanju s pande-
mijo osredotočila predvsem na prakse s področja človeških virov, diverzi-
fikacijo proizvodov in tržne raziskave. V svoji mednarodni študiji o odzi-
vih turističnih podjetij na pandemijo so Alonso idr. (2020) identificirali
tri sklope kriznih aktivnosti, ki jih vsebinsko lahko razumemo kot pri-
pravljenost (prilagoditev na nove razmere in prošnje za pomoč), samo-
stojnost (generiranje prihodkov, izboljšanje učinkovitosti in stroškovna
67
cen. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) ugotavljata, da je bilo niža-
nje prodajnih cen zadnji ukrep, s katerim so se na gospodarsko krizo leta
2008 odzvali najuspešnejši španski hotelirji. Slednje je pomembno pred-
vsem zato, ker ima lahko nepremišljeno nižanje cen dolgotrajne posledice
tako za ponudnika kot za dejavnost (turizem) kot celoto; lahko namreč
poveča cenovno občutljivost (elastičnost) gostov ter privede do cenovnih
vojn med ponudniki. Radwan (2017) zato navaja, da morajo biti predvsem
ponudniki luksuznih storitev posebej pozorni na nižanje prodajnih cen
in morebitno nižanje kakovosti storitev, saj slednje lahko dolgoročno ne-
gativno vpliva na njihovo konkurenčnost in tržni položaj. Kljub temu se
številni turistični ponudniki odločajo za cenovno diferenciacijo in akcij-
ske ponudbe, predvsem s prodajo t. i. »last minute« aranžmajev (Blažević
in Drvenkar, 2011). V izogib nižanju prodajnih cen Iordachejeva (2013)
predlaga diferenciacijo ponudbe, ki naj prvenstveno temelji na povezova-
nju z drugimi ponudniki in aktivnem trženju, ki naj vključuje inovativne
(predvsem informacijsko-komunikacijske – t. i. i t) prodajne kanale. Na
primeru ponudnikov prehrambnega gostinstva v občini Piran sta Kuka-
nja in Planinčeva (2013) ugotovila, da so se menedžerji prehrambnih go-
stinskih obratov na gospodarsko krizo leta 2008 odzvali predvsem z ak-
tivnim trženjem in nižanjem stroškov dela ter s povečanjem ponudbe je-
dilnikov s fiksno ceno.
Campiranon in Scott (2014) sta preučila in povzela ključna področja
(sklope kriznih praks), ki so se na primeru tajskega hotelirstva izkazale
kot uspešne. Avtorja sta izpostavila: implementacijo kriznega upravljanja,
resegmentacijo trga, trženjske aktivnosti ter upravljanje z zaposlenimi.
Podobno je Radwan (2017) analiziral odziv hotelirjev v Egiptu (Hurgadi)
na ekonomsko krizo (2008), pri čemer je identificiral 32 kriznih praks,
ki jih je vsebinsko razdelil na štiri področja: trženje; delovna sila; stroški;
sodelovanje ter podpora vlade in podjetniškega okolja.
operativne prakse kriznega upravljanja v msp –
izkušnje med pandemijo
Alves idr. (2020) navajajo, da so se kitajska m sp v spopadanju s pande-
mijo osredotočila predvsem na prakse s področja človeških virov, diverzi-
fikacijo proizvodov in tržne raziskave. V svoji mednarodni študiji o odzi-
vih turističnih podjetij na pandemijo so Alonso idr. (2020) identificirali
tri sklope kriznih aktivnosti, ki jih vsebinsko lahko razumemo kot pri-
pravljenost (prilagoditev na nove razmere in prošnje za pomoč), samo-
stojnost (generiranje prihodkov, izboljšanje učinkovitosti in stroškovna
67
