Page 66 - Turistična podjetja in pandemija covida-19
P. 66
Marko Kukanja, Tanja Planinc in Petr Štumpf
dobju pred pandemijo s širših tematskih področij prešle tudi na specifič-
nejša področja, kot sta okrevanje po krizi ter analiza kriznega upravljanja
v posameznih vrstah turističnih podjetij, kar je bila predvsem posledica
pretekle globalne gospodarske krize. V nadaljevanju povzemamo ključne
raziskave in njihove ugotovitve.
Kimesova (2009) je preučila krizni in prihodkovni menedžment v ho-
telirstvu v času recesije. Raziskava je pokazala, da med hoteli, glede na
vrsto objekta, blagovno znamko in raven ponujene kakovosti, ni bilo ve-
čjih razlik v spopadanju s krizo. Nasprotne pa so bile ugotovitve Kapikija
(2011), ki je ugotovil, da je recesija povzročila resne težave predvsem po-
nudnikom luksuznih storitev v grškem hotelirstvu. Rezultati sovpadajo
z navedbami Hampsona in McGoldricka (2017), ki sta preučila nakupo-
valne vzorce gostov v času recesije in ugotovila, da so gostje mnogo zah-
tevnejši ter pričakujejo (še) višjo »vrednost za denar« (angl. value for mo-
ney). Podobno ugotavljata tudi Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013),
ki navajata, da je poleg imidža blagovne znamke učinkovitega poslova-
nja najboljši način za obvladovanje gospodarske krize vzpostavitev baze
lojalnih gostov. Podobno tudi Azabagaoglu in Oramanova (2011), ki na-
vajata, da kljub dejstvu, da se vzorci nakupnega vedenja med krizo spre-
minjajo, gostje raje posegajo po preverjenih blagovnih znamkah.
Pogosta krizna praksa v turističnih podjetjih je tudi zmanjševanje stro-
škov poslovanja (Kukanja in Planinc, 2013). Čeprav pretirano nižanje
stroškov lahko resno ogrozi dolgoročni tržni položaj turističnih podje-
tij, menedžerji pogosto posegajo po tovrstni praksi tako med krizo kot
po njej. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) sta ugotovili, da je bilo
nižanje stroškov med španskimi hotelirji med gospodarsko krizo leta
2008 ena izmed pogosteje uporabljenih kriznih praks. Čeprav je optimi-
zacija stroškov nujna, pa jo je potrebno izvajati premišljeno (Smallbone
idr., 2012). Zaradi delovne intenzivnosti turizma menedžerji najpogo-
steje posegajo po nižanju stroškov dela. McCool (2012) zato poudarja
pomen osebja za turizem ter predlaga aktivno vključevanje zaposlenih v
krizno upravljanje. Poleg pomena osebja pa je tekom stroškovne optimi-
zacije potrebno upoštevati tudi druge dejavnike, kot so imidž blagovne
znamke, tržni položaj podjetja ter kakovost ponujenih storitev. Podobno
ugotavljata tudi Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013), ki navajata, da
se morajo ponudniki na krizne razmere odzvati celostno. Slednje naj za-
jema tako razmislek o izboljšanju kakovosti ponudbe kot skrb za imidž
blagovne znamke, osredotočenost na lojalne goste ter intenzivno trženje.
Poleg nižanja stroškov je pogost krizni ukrep tudi nižanje prodajnih
66
dobju pred pandemijo s širših tematskih področij prešle tudi na specifič-
nejša področja, kot sta okrevanje po krizi ter analiza kriznega upravljanja
v posameznih vrstah turističnih podjetij, kar je bila predvsem posledica
pretekle globalne gospodarske krize. V nadaljevanju povzemamo ključne
raziskave in njihove ugotovitve.
Kimesova (2009) je preučila krizni in prihodkovni menedžment v ho-
telirstvu v času recesije. Raziskava je pokazala, da med hoteli, glede na
vrsto objekta, blagovno znamko in raven ponujene kakovosti, ni bilo ve-
čjih razlik v spopadanju s krizo. Nasprotne pa so bile ugotovitve Kapikija
(2011), ki je ugotovil, da je recesija povzročila resne težave predvsem po-
nudnikom luksuznih storitev v grškem hotelirstvu. Rezultati sovpadajo
z navedbami Hampsona in McGoldricka (2017), ki sta preučila nakupo-
valne vzorce gostov v času recesije in ugotovila, da so gostje mnogo zah-
tevnejši ter pričakujejo (še) višjo »vrednost za denar« (angl. value for mo-
ney). Podobno ugotavljata tudi Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013),
ki navajata, da je poleg imidža blagovne znamke učinkovitega poslova-
nja najboljši način za obvladovanje gospodarske krize vzpostavitev baze
lojalnih gostov. Podobno tudi Azabagaoglu in Oramanova (2011), ki na-
vajata, da kljub dejstvu, da se vzorci nakupnega vedenja med krizo spre-
minjajo, gostje raje posegajo po preverjenih blagovnih znamkah.
Pogosta krizna praksa v turističnih podjetjih je tudi zmanjševanje stro-
škov poslovanja (Kukanja in Planinc, 2013). Čeprav pretirano nižanje
stroškov lahko resno ogrozi dolgoročni tržni položaj turističnih podje-
tij, menedžerji pogosto posegajo po tovrstni praksi tako med krizo kot
po njej. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) sta ugotovili, da je bilo
nižanje stroškov med španskimi hotelirji med gospodarsko krizo leta
2008 ena izmed pogosteje uporabljenih kriznih praks. Čeprav je optimi-
zacija stroškov nujna, pa jo je potrebno izvajati premišljeno (Smallbone
idr., 2012). Zaradi delovne intenzivnosti turizma menedžerji najpogo-
steje posegajo po nižanju stroškov dela. McCool (2012) zato poudarja
pomen osebja za turizem ter predlaga aktivno vključevanje zaposlenih v
krizno upravljanje. Poleg pomena osebja pa je tekom stroškovne optimi-
zacije potrebno upoštevati tudi druge dejavnike, kot so imidž blagovne
znamke, tržni položaj podjetja ter kakovost ponujenih storitev. Podobno
ugotavljata tudi Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013), ki navajata, da
se morajo ponudniki na krizne razmere odzvati celostno. Slednje naj za-
jema tako razmislek o izboljšanju kakovosti ponudbe kot skrb za imidž
blagovne znamke, osredotočenost na lojalne goste ter intenzivno trženje.
Poleg nižanja stroškov je pogost krizni ukrep tudi nižanje prodajnih
66
