Page 68 - Turistična podjetja in pandemija covida-19
P. 68
Marko Kukanja, Tanja Planinc in Petr Štumpf
optimizacija) in čakanje (obstanek in čakanje na protokole in usmeritve).
Na primeru švedskih m sp sta Thorgrenova in Williams (2020) ugoto-
vila, da so m sp prestavila naložbe, zaprosila za nadomestila za financira-
nje stroškov dela, zmanjšala stroške dela, se ponovno pogajala o že skle-
njenih pogodbah ter znižala ravni zalog. Poleg navedenega menedžerji
niso sprejemali ukrepov, ki bi povečali razmerje med dolgom in lastni-
škim kapitalom podjetij. Podobno so Seelerjeva idr. (2021) raziskali odziv
norveških m sp na pandemijo in ugotovili, da so se m sp odzvala na pet
načinov, ki so sicer časovno zamaknjeni, a kljub temu na spopadanje s
krizo delujejo kot celota. Ti so: zgodnji odziv na krizo s ciljem prežive-
tja oziroma zagotovitve obstanka na trgu, manjše operativne spremembe,
odpuščanje zaposlenih in stečaji, inovacije ter iskanje alternativnih virov
dohodka in postopno ponovno odpiranje.
Na primeru pakistanskih m sp so Shafi idr. (2020) ugotovili, da se je ve-
čina podjetij odločila za odpuščanje zaposlenih, nižanje plač in zmanjša-
nje obsega poslovanja. Podobno so Burhan idr. (2021) preučili dejavnike,
ki so vplivali na odziv pakistanskih m sp na pandemijo ter ugotovili, da
so na implementacijo kriznega upravljanja najbolj vplivali vladna pod-
pora, odnos podjetij s poslovnimi partnerji, odločnost podjetnikov ter
načrtovanje kriznega upravljanja.
Na primeru Slovenije so Kukanja idr. (2020) ugotovili, da se turistična
m sp pri spopadanju s krizo osredotočajo predvsem na ukrepe, povezane
z delovno silo, nadzorom stroškov, organizacijsko podporo ter s trženj-
skimi praksami, pri čemer so avtorji prav tako ugotovili razlike med raz-
ličnimi vrstami m sp. Kot ugotavljata Portuguez Castrova in Gómez Zer-
meñova (2020), je pomembno, da pri spopadanju s krizo msp prilagodijo
tržne strategije, poudarijo ključne elemente diferenciacije ter zagotovijo
visoko raven kakovosti ponudbe.
Implementacija kriznega upravljanja v m sp primarno temelji na od-
ločitvah menedžerja, ki jo pogosto tudi lastnik podjetja (Kukanja idr.,
2020). Varelas in Apostolopoulos (2020) sta ugotovila, da večji odstotek
menedžerjev v grških turističnih m sp ne pozna tehnik kriznega upravlja-
nja. Podobno ugotavljajo tudi Nummela idr. (2020), ki trdijo, da so me-
nedžerji preprosto vstopili v »način preživetja« in se po svojih najboljših
močeh trudijo zagotoviti kontinuiteto svojega poslovanja. Thorgrenova
in Williams (2020) navajata, podjetniki nimajo sredstev za poglobljeno
analizo vplivov krize na poslovanje m sp, zato njihov odziv, tudi v smislu
izgradnje odpornosti pred novimi kriznimi dogodki, temelji predvsem na
izkušnjah s preteklimi kriznimi dogodki. Eggers (2020) in Amankwah-
68
optimizacija) in čakanje (obstanek in čakanje na protokole in usmeritve).
Na primeru švedskih m sp sta Thorgrenova in Williams (2020) ugoto-
vila, da so m sp prestavila naložbe, zaprosila za nadomestila za financira-
nje stroškov dela, zmanjšala stroške dela, se ponovno pogajala o že skle-
njenih pogodbah ter znižala ravni zalog. Poleg navedenega menedžerji
niso sprejemali ukrepov, ki bi povečali razmerje med dolgom in lastni-
škim kapitalom podjetij. Podobno so Seelerjeva idr. (2021) raziskali odziv
norveških m sp na pandemijo in ugotovili, da so se m sp odzvala na pet
načinov, ki so sicer časovno zamaknjeni, a kljub temu na spopadanje s
krizo delujejo kot celota. Ti so: zgodnji odziv na krizo s ciljem prežive-
tja oziroma zagotovitve obstanka na trgu, manjše operativne spremembe,
odpuščanje zaposlenih in stečaji, inovacije ter iskanje alternativnih virov
dohodka in postopno ponovno odpiranje.
Na primeru pakistanskih m sp so Shafi idr. (2020) ugotovili, da se je ve-
čina podjetij odločila za odpuščanje zaposlenih, nižanje plač in zmanjša-
nje obsega poslovanja. Podobno so Burhan idr. (2021) preučili dejavnike,
ki so vplivali na odziv pakistanskih m sp na pandemijo ter ugotovili, da
so na implementacijo kriznega upravljanja najbolj vplivali vladna pod-
pora, odnos podjetij s poslovnimi partnerji, odločnost podjetnikov ter
načrtovanje kriznega upravljanja.
Na primeru Slovenije so Kukanja idr. (2020) ugotovili, da se turistična
m sp pri spopadanju s krizo osredotočajo predvsem na ukrepe, povezane
z delovno silo, nadzorom stroškov, organizacijsko podporo ter s trženj-
skimi praksami, pri čemer so avtorji prav tako ugotovili razlike med raz-
ličnimi vrstami m sp. Kot ugotavljata Portuguez Castrova in Gómez Zer-
meñova (2020), je pomembno, da pri spopadanju s krizo msp prilagodijo
tržne strategije, poudarijo ključne elemente diferenciacije ter zagotovijo
visoko raven kakovosti ponudbe.
Implementacija kriznega upravljanja v m sp primarno temelji na od-
ločitvah menedžerja, ki jo pogosto tudi lastnik podjetja (Kukanja idr.,
2020). Varelas in Apostolopoulos (2020) sta ugotovila, da večji odstotek
menedžerjev v grških turističnih m sp ne pozna tehnik kriznega upravlja-
nja. Podobno ugotavljajo tudi Nummela idr. (2020), ki trdijo, da so me-
nedžerji preprosto vstopili v »način preživetja« in se po svojih najboljših
močeh trudijo zagotoviti kontinuiteto svojega poslovanja. Thorgrenova
in Williams (2020) navajata, podjetniki nimajo sredstev za poglobljeno
analizo vplivov krize na poslovanje m sp, zato njihov odziv, tudi v smislu
izgradnje odpornosti pred novimi kriznimi dogodki, temelji predvsem na
izkušnjah s preteklimi kriznimi dogodki. Eggers (2020) in Amankwah-
68
