Page 30 - Gomezelj Omerzel, Doris. 2015. Inovativnost kot ključni dejavnik uspešnosti podjetja. Založba Univerze na Primorskem, Koper.
P. 30
inovativ nost kot ključni dejav nik uspešnosti podjetja
Tabela 1: Dimenzije podjetniške orientiranosti
Dim Spremenljivke Avtorji
Nagnjenost k V primerjavi s konkurenti je naše podjetje nagnjeno k tveganim odločitvam. Aktan in
tveganju Bulut 2008
Večina ljudi v našem podjetju je pripravljena prevzemati tveganja.
Naše podjetje je zelo tolerantno do visoko tveganih projektov.
Lastnost zaposlenega, da upa tvegati, v našem podjetju razumemo kot
pozitivno lastnost.
Naše podjetje večkrat prične z aktivnostmi, ki jih kasneje naši konkurenti Aktan in
Proaktivnost posnemajo. Bulut 2008,
Naše podjetje je vedno korak pred konkurenti pri uvajanju novih idej in Nasution
et al. 2011
novih produktov, novih tehnologij ali novih metod poslovanja.
Vedno iščemo priložnosti za izboljšanje našega poslovanja.
Vedno iščemo nove poslovne priložnosti
Glede na konkurenco smo prvi, ki odreagiramo na spremembe na trgu
Usmerjenost h kupcu Avtonomija Agresivnost Glede na poslovno okolje v naši panogi, moramo delovati drzno, podjetno Aktan in
(konkurenčna)
in brez predsodkov, če želimo doseči cilje. Bulut 2008
Naše podjetje deluje zelo tekmovalno.
Naše podjetje na vsak način želi povečati tržni delež na račun
onemogočanja in zmanjšanja konkurence.
Zaposleni prevzemajo odgovornost za svoje delovne naloge Nasution et
Od zaposlenih pričakujemo, da bodo opravili svoje delo tudi samo z al. 2011
minimalno pomočjo in nadzorom.
Zaposleni so prepričani, da je njihovo delo pomembno.
Dobro poznamo naše konkurente. Tajeddini
2010
Vemo, kakšno mnenje imajo naši kupci o vrednosti naših produktov in
storitev.
Večjo pozornost namenjamo kupcem kot konkurentom
Interese kupca postavljamo vedno na prvo mesto, tudi pred interesi
lastnikov
Verjamemo, da naše podjetje obstaja predvsem za zadovoljevanje potreb
kupcev.
Mreženje so v svojih raziskavah merili Tepic et al. (2012) (sposobnost pridobivanja,
sposobnost prilagajanja oz. prisvajanja, sposobnost transformacije in sposobnost eksploati-
ranja), Varis in Littunen (2010) (pomembnost sodelovanja z različnimi skupinami partner-
jev), Zeng, Xie in Tam (2010) (sodelovanje z drugimi podjetji, kamor sodijo dobavitelji in
konkurenti, sodelovanje z vladnimi agencijami oz inštituti, sodelovanje z raziskovalnim in-
štitucijami in univerzami, sodelovanje z bankami in ponudniki tehnologije), Ritter in Ge-
munden (2003) (dostopnost do virov, koliko je HR management naklonjen in usmerjen k
mreženju), Ritter in Gemunden (2004) (na kakšni ravni management planira, organizira
in nadzoruje mreženje ter kakšne so socialne in specifične kompetence zaposlenih, ki so od-
govorni za mreženje v podjetju).
28
Tabela 1: Dimenzije podjetniške orientiranosti
Dim Spremenljivke Avtorji
Nagnjenost k V primerjavi s konkurenti je naše podjetje nagnjeno k tveganim odločitvam. Aktan in
tveganju Bulut 2008
Večina ljudi v našem podjetju je pripravljena prevzemati tveganja.
Naše podjetje je zelo tolerantno do visoko tveganih projektov.
Lastnost zaposlenega, da upa tvegati, v našem podjetju razumemo kot
pozitivno lastnost.
Naše podjetje večkrat prične z aktivnostmi, ki jih kasneje naši konkurenti Aktan in
Proaktivnost posnemajo. Bulut 2008,
Naše podjetje je vedno korak pred konkurenti pri uvajanju novih idej in Nasution
et al. 2011
novih produktov, novih tehnologij ali novih metod poslovanja.
Vedno iščemo priložnosti za izboljšanje našega poslovanja.
Vedno iščemo nove poslovne priložnosti
Glede na konkurenco smo prvi, ki odreagiramo na spremembe na trgu
Usmerjenost h kupcu Avtonomija Agresivnost Glede na poslovno okolje v naši panogi, moramo delovati drzno, podjetno Aktan in
(konkurenčna)
in brez predsodkov, če želimo doseči cilje. Bulut 2008
Naše podjetje deluje zelo tekmovalno.
Naše podjetje na vsak način želi povečati tržni delež na račun
onemogočanja in zmanjšanja konkurence.
Zaposleni prevzemajo odgovornost za svoje delovne naloge Nasution et
Od zaposlenih pričakujemo, da bodo opravili svoje delo tudi samo z al. 2011
minimalno pomočjo in nadzorom.
Zaposleni so prepričani, da je njihovo delo pomembno.
Dobro poznamo naše konkurente. Tajeddini
2010
Vemo, kakšno mnenje imajo naši kupci o vrednosti naših produktov in
storitev.
Večjo pozornost namenjamo kupcem kot konkurentom
Interese kupca postavljamo vedno na prvo mesto, tudi pred interesi
lastnikov
Verjamemo, da naše podjetje obstaja predvsem za zadovoljevanje potreb
kupcev.
Mreženje so v svojih raziskavah merili Tepic et al. (2012) (sposobnost pridobivanja,
sposobnost prilagajanja oz. prisvajanja, sposobnost transformacije in sposobnost eksploati-
ranja), Varis in Littunen (2010) (pomembnost sodelovanja z različnimi skupinami partner-
jev), Zeng, Xie in Tam (2010) (sodelovanje z drugimi podjetji, kamor sodijo dobavitelji in
konkurenti, sodelovanje z vladnimi agencijami oz inštituti, sodelovanje z raziskovalnim in-
štitucijami in univerzami, sodelovanje z bankami in ponudniki tehnologije), Ritter in Ge-
munden (2003) (dostopnost do virov, koliko je HR management naklonjen in usmerjen k
mreženju), Ritter in Gemunden (2004) (na kakšni ravni management planira, organizira
in nadzoruje mreženje ter kakšne so socialne in specifične kompetence zaposlenih, ki so od-
govorni za mreženje v podjetju).
28
