Page 196 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 196
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Povezava pasivnega vodenja z IP in IT-spremembami je statistično
pomembna in negativna, z RP-spremembami pa nizko pozitivna, vendar
statistično nepomembna. Povezava pasivnega vodenja z RT-sprememba-
mi pa je pozitivna, statistično pomembna in močnejša od povezav ostalih
dveh vrst vodenja z RT-spremembami. Hipoteze H7 ne potrdimo, zaklju-
čimo pa lahko, da se IT-, IP- in RP spremembe povezujejo tako s transak-
cijskim kot s transformacijskim vodenjem (TF-vodenje nekoliko močne-
je kot TS-vodenje), RT-spremembe pa s pasivnim vodenjem.
Primerjava rezultatov s sorodnimi raziskavami
Rezultati raziskave so pokazali, da so v zadnjem letu v v raziskavo vključe-
nih bolnišnicah izvajali vse štiri koncipirane vrste sprememb: inkremen-
talno temeljne, inkrementalno periferne, radikalno temeljne in radikalno
196 periferne. Največji delež sprememb se je nanašal na postopne oz. inkre-
mentalne spremembe podpornih dejavnosti, sledijo inkrementalne spre-
membe temeljnih dejavnosti, v manjši meri so izvajali radikalno periferne
spremembe, še nekoliko manj pa radikalno temeljne. Ugotovitve podpi-
rajo rezultate naše predhodne kvalitativne raziskave, prav tako so skla-
dne z navajanji nekaterih teoretikov (npr. Ackerman Anderson in An-
derson 2001, 11), ki pravijo, da radikalne oz. transformacijske spremembe
sledijo mnogim predhodno izvedenim inkrementalnim (imenujejo jih
tudi tranzicijske) spremembam. Drugače povedano, radikalne spremem-
be se izvajajo redkeje. Po navajanjih omenjenih avtorjev (prav tam) je pred
radikalno spremembo izvedenih mnogo manjših postopnih sprememb.
Pomemben razlog za ne tako pogosto uvajanje radikalno temeljnih spre-
memb v zdravstvu je tudi ta, da je uvajanje novih programov oz. dejavno-
sti povezano s financiranjem. Bolnišnice morajo nov program na začetku
mnogokrat financirati iz lastnih sredstev, šele kasneje si običajno izbori-
jo financiranje ZZZS.
Izsledki raziskave kažejo, da so vodje projektov sprememb uporablja-
li vse tri glavne stile vodenja: transformacijskega, transakcijskega in pa-
sivnega. Med izvajanjem sprememb je bila izraženost transformacijskega
in transakcijskega načina vodenja v povprečju skoraj enaka. LeBrasseur,
Whiseell in Ojha (2002, 156) v svoji študiji ugotavljajo, kako pomemb-
na je pri uvajanju stalnega izboljševanja kakovosti zdravstvenih storitev
vključenost vršnih zdravstvenih managerjev, ki delujejo kot transforma-
cijski vodje. Njihova spoznanja kažejo na to, da je transformacijski način
vodenja najvišjih managerjev močno povezan z uspešnostjo uvajanja spre-
memb, vezanih na stalno izboljševanje kakovosti (angl. Continuous Qu-
ality Improvement).
Povezava pasivnega vodenja z IP in IT-spremembami je statistično
pomembna in negativna, z RP-spremembami pa nizko pozitivna, vendar
statistično nepomembna. Povezava pasivnega vodenja z RT-sprememba-
mi pa je pozitivna, statistično pomembna in močnejša od povezav ostalih
dveh vrst vodenja z RT-spremembami. Hipoteze H7 ne potrdimo, zaklju-
čimo pa lahko, da se IT-, IP- in RP spremembe povezujejo tako s transak-
cijskim kot s transformacijskim vodenjem (TF-vodenje nekoliko močne-
je kot TS-vodenje), RT-spremembe pa s pasivnim vodenjem.
Primerjava rezultatov s sorodnimi raziskavami
Rezultati raziskave so pokazali, da so v zadnjem letu v v raziskavo vključe-
nih bolnišnicah izvajali vse štiri koncipirane vrste sprememb: inkremen-
talno temeljne, inkrementalno periferne, radikalno temeljne in radikalno
196 periferne. Največji delež sprememb se je nanašal na postopne oz. inkre-
mentalne spremembe podpornih dejavnosti, sledijo inkrementalne spre-
membe temeljnih dejavnosti, v manjši meri so izvajali radikalno periferne
spremembe, še nekoliko manj pa radikalno temeljne. Ugotovitve podpi-
rajo rezultate naše predhodne kvalitativne raziskave, prav tako so skla-
dne z navajanji nekaterih teoretikov (npr. Ackerman Anderson in An-
derson 2001, 11), ki pravijo, da radikalne oz. transformacijske spremembe
sledijo mnogim predhodno izvedenim inkrementalnim (imenujejo jih
tudi tranzicijske) spremembam. Drugače povedano, radikalne spremem-
be se izvajajo redkeje. Po navajanjih omenjenih avtorjev (prav tam) je pred
radikalno spremembo izvedenih mnogo manjših postopnih sprememb.
Pomemben razlog za ne tako pogosto uvajanje radikalno temeljnih spre-
memb v zdravstvu je tudi ta, da je uvajanje novih programov oz. dejavno-
sti povezano s financiranjem. Bolnišnice morajo nov program na začetku
mnogokrat financirati iz lastnih sredstev, šele kasneje si običajno izbori-
jo financiranje ZZZS.
Izsledki raziskave kažejo, da so vodje projektov sprememb uporablja-
li vse tri glavne stile vodenja: transformacijskega, transakcijskega in pa-
sivnega. Med izvajanjem sprememb je bila izraženost transformacijskega
in transakcijskega načina vodenja v povprečju skoraj enaka. LeBrasseur,
Whiseell in Ojha (2002, 156) v svoji študiji ugotavljajo, kako pomemb-
na je pri uvajanju stalnega izboljševanja kakovosti zdravstvenih storitev
vključenost vršnih zdravstvenih managerjev, ki delujejo kot transforma-
cijski vodje. Njihova spoznanja kažejo na to, da je transformacijski način
vodenja najvišjih managerjev močno povezan z uspešnostjo uvajanja spre-
memb, vezanih na stalno izboljševanje kakovosti (angl. Continuous Qu-
ality Improvement).
