Page 197 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 197
Empirična raziskava 197
Zanimiva je ugotovitev, da so vodje skoraj v enaki meri motivirali za-
poslene z navdihovalno motivacijo (ta dimenzija TF-vodenja je dosegla
najvišjo povprečno oceno) kot s pogojevanim nagrajevanjem. Z navdiho-
vanjem so vodje stimulirali navdušenje za spremembe in sodelavcem iz-
kazovali zaupanje v njihove sposobnosti. Druga najbolj izražena dimen-
zija vodenja sprememb v bolnišnicah pa se je navezovala na pogojevano
nagrajevanje. To je dimenzija, ki spada v transakcijsko vodenje. Če so se
pri prvem načinu vodenja vodje osredotočali na spodbujanje zaposlenih,
da presežejo ozkost lastnih interesov v dobrobit skupnih ciljev, pa so se s
ponujanjem nagrade pri drugem načinu vodenja osredotočali na zuna-
njo motivacijo. Čeprav je raziskava potekala med izvajanjem varčevalnih
ukrepov, ki jih je država predpisala v javnem sektorju, in finančno nagra-
jevanje zaposlenih ni bilo mogoče, so vodje znali poiskati nematerialne
vzvode za motiviranje zaposlenih. Tretja najbolj uporabljena strategija se
je nanašala na intelektualno stimulacijo. Z njo so vodje spodbujali svoje
zaposlene k premisleku glede starih načinov dela ter iskanju novih poti
za reševanje problemov oz. k inovativnosti in h kreativnosti, kar je skla-
dno z ugotovitvami raziskav nekaterih raziskovalcev (Xirasagar, Samuels
in Stoskopf 2005, 722). Tudi Hernandez (2010, 90) je ugotovil, da v uspe-
šnih bolnišnicah pri vršnih managerjih prevladuje transformacijsko vo-
denje, pri katerem izstopata ravno dimenziji navdihujoča motivacija in
intelektualna stimulacija.
Raziskava je pokazala, da so vodje pasivno vodenje izkazovali v manj-
ši meri (povprečna ocena 1,2 na lestvici od 0 do 4). Nekaj več je bilo vo-
denja z izjemami (pasivno),;njegova glavna značilnost je ta, da se vodja
vključi šele takrat, ko gre kaj narobe. Raziskava je tudi pokazala, da sta
se transakcijski in transformacijski način vodenja med uvajanjem spre-
memb izkazala za uspešna stila, medtem ko se je pasivno vodenje izkaza-
lo za neuspešno.
Rezultati raziskave pa ne potrjujejo naše domneve, da se inkremental-
no temeljne, inkrementalno periferne in radikalno periferne spremembe
močneje povezujejo s transakcijskim stilom vodenja. Povedano drugače,
pri vodenju omenjenih treh vrst sprememb smo predvidevali, da bi vodja
lahko bil uspešen že s transakcijskim načinom vodenja. Predvidevali smo
tudi, da uvajanje radikalno temeljnih sprememb v bolnišnicah zahteva
razvitejše vodstvene veščine, nadgradnjo transakcijskega vodenja, ki jo na
našem izbranem kontinuumu vodenja predstavlja transformacijsko vode-
nje. Rezultati raziskave ne potrjujejo našega konceptualnega modela, saj
kažejo, da je že pri uvajanju IT- in IP-sprememb treba uporabljati oba sti-
la, transakcijskega in transformacijskega, da so ti projekti sprememb us-
Zanimiva je ugotovitev, da so vodje skoraj v enaki meri motivirali za-
poslene z navdihovalno motivacijo (ta dimenzija TF-vodenja je dosegla
najvišjo povprečno oceno) kot s pogojevanim nagrajevanjem. Z navdiho-
vanjem so vodje stimulirali navdušenje za spremembe in sodelavcem iz-
kazovali zaupanje v njihove sposobnosti. Druga najbolj izražena dimen-
zija vodenja sprememb v bolnišnicah pa se je navezovala na pogojevano
nagrajevanje. To je dimenzija, ki spada v transakcijsko vodenje. Če so se
pri prvem načinu vodenja vodje osredotočali na spodbujanje zaposlenih,
da presežejo ozkost lastnih interesov v dobrobit skupnih ciljev, pa so se s
ponujanjem nagrade pri drugem načinu vodenja osredotočali na zuna-
njo motivacijo. Čeprav je raziskava potekala med izvajanjem varčevalnih
ukrepov, ki jih je država predpisala v javnem sektorju, in finančno nagra-
jevanje zaposlenih ni bilo mogoče, so vodje znali poiskati nematerialne
vzvode za motiviranje zaposlenih. Tretja najbolj uporabljena strategija se
je nanašala na intelektualno stimulacijo. Z njo so vodje spodbujali svoje
zaposlene k premisleku glede starih načinov dela ter iskanju novih poti
za reševanje problemov oz. k inovativnosti in h kreativnosti, kar je skla-
dno z ugotovitvami raziskav nekaterih raziskovalcev (Xirasagar, Samuels
in Stoskopf 2005, 722). Tudi Hernandez (2010, 90) je ugotovil, da v uspe-
šnih bolnišnicah pri vršnih managerjih prevladuje transformacijsko vo-
denje, pri katerem izstopata ravno dimenziji navdihujoča motivacija in
intelektualna stimulacija.
Raziskava je pokazala, da so vodje pasivno vodenje izkazovali v manj-
ši meri (povprečna ocena 1,2 na lestvici od 0 do 4). Nekaj več je bilo vo-
denja z izjemami (pasivno),;njegova glavna značilnost je ta, da se vodja
vključi šele takrat, ko gre kaj narobe. Raziskava je tudi pokazala, da sta
se transakcijski in transformacijski način vodenja med uvajanjem spre-
memb izkazala za uspešna stila, medtem ko se je pasivno vodenje izkaza-
lo za neuspešno.
Rezultati raziskave pa ne potrjujejo naše domneve, da se inkremental-
no temeljne, inkrementalno periferne in radikalno periferne spremembe
močneje povezujejo s transakcijskim stilom vodenja. Povedano drugače,
pri vodenju omenjenih treh vrst sprememb smo predvidevali, da bi vodja
lahko bil uspešen že s transakcijskim načinom vodenja. Predvidevali smo
tudi, da uvajanje radikalno temeljnih sprememb v bolnišnicah zahteva
razvitejše vodstvene veščine, nadgradnjo transakcijskega vodenja, ki jo na
našem izbranem kontinuumu vodenja predstavlja transformacijsko vode-
nje. Rezultati raziskave ne potrjujejo našega konceptualnega modela, saj
kažejo, da je že pri uvajanju IT- in IP-sprememb treba uporabljati oba sti-
la, transakcijskega in transformacijskega, da so ti projekti sprememb us-
