Page 151 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 151
Sklep 151
kovno podporo. Najslabše ocenjeni elementi so informacijska tehnologija
(4,22), upravljanje z zaposlenimi (4,41) in vidik dobaviteljev (4,46). Prese-
neča najnižja ocena informacijske tehnologije, ki predvsem znotraj posa-
meznih organizacij zasluži podrobnejšo analizo in primerno ukrepanje.
Povprečne vrednosti elementov procesne usmerjenosti prikazuje slika 34.
Glede na izračunano povprečno vrednost procesne usmerjenosti se
elektroenergetska dejavnost nahaja na 2. stopnji McCormackovega zrelo-
stnega modela, Definirano. Za to stopnjo je značilno, da so procesi oprede-
ljeni in dokumentirani. Spremembe procesov potekajo na osnovi formal-
nih postopkov. Delovna mesta in organizacijske strukture že vključujejo
procesni vidik, dejansko pa ostajajo funkcijske (McCormack 2007, 62).
Analiza rezultatov opozarja na potrebo po boljšem komunicira-
nju z zaposlenimi. Med najnižje ali nizko ocenjenimi trditvami v posa-
meznih elementih so trditve glede seznanjenosti zaposlenih s strateški-
mi cilji, z rezultati kazalnikov in doseganjem ciljnih vrednosti procesov
ter s predvidenimi spremembami. Elektroenergetska dejavnost je izrazito
tehnična dejavnost, zato tudi med managerji prevladuje tehnični kader.
Zato ne preseneča, da je drugi najslabše ocenjeni element prav upravlja-
nje z zaposlenimi. Zaposleni slabo poznajo metode in tehnike izboljše-
vanja procesov (4,22) in niso stimulirani za predloge izboljšav procesov
(3,25), kar lahko predstavlja resno oviro za nadaljnje izboljševanje uspeš-
nosti in učinkovitosti procesov ter posledično uspešnost organizacij. Pro-
cesna organizacijska struktura (4,61) in struktura (4,76) sta le nekoliko
bolje ocenjeni. S korelacijsko in regresijsko analizo smo ugotovili, da slab-
ša razvitost »mehkih« elementov procesne usmerjenosti, ki so poveza-
ni z voditeljstvom, kot so procesna organizacijska kultura, procesna or-
ganizacijska struktura in upravljanje z zaposlenimi, zmanjšujejo raven
procesne usmerjenosti organizacij. S tem smo potrdili hipotezo 1. Naše
ugotovitve predstavljajo dragoceno povratno informacijo vrhnjemu ma-
nagementu v elektroenergetski dejavnosti o nujnosti vlaganja v zaposlene,
o pomembnosti razvijanja procesne organizacijske kulture in procesne or-
ganizacijske strukture.
S preverjanjem s t-testom za neodvisne vzorce smo ugotovili, da med
ocenami posameznih elementov procesne urejenosti s strani vrhnjega ma-
nagementa na eni ter srednjega in nižjega managementa na drugi strani
ni statistično značilnih razlik. Dejstvo, da hipoteze 2 ne moremo spreje-
ti, je spodbudno, saj managerji na različnih ravneh vodenja zelo podobno
ocenjujejo stanje na področju procesne usmerjenosti. Glede na ugotovlje-
ne pomanjkljivosti na področju dela z zaposlenimi, še posebej komunici-
kovno podporo. Najslabše ocenjeni elementi so informacijska tehnologija
(4,22), upravljanje z zaposlenimi (4,41) in vidik dobaviteljev (4,46). Prese-
neča najnižja ocena informacijske tehnologije, ki predvsem znotraj posa-
meznih organizacij zasluži podrobnejšo analizo in primerno ukrepanje.
Povprečne vrednosti elementov procesne usmerjenosti prikazuje slika 34.
Glede na izračunano povprečno vrednost procesne usmerjenosti se
elektroenergetska dejavnost nahaja na 2. stopnji McCormackovega zrelo-
stnega modela, Definirano. Za to stopnjo je značilno, da so procesi oprede-
ljeni in dokumentirani. Spremembe procesov potekajo na osnovi formal-
nih postopkov. Delovna mesta in organizacijske strukture že vključujejo
procesni vidik, dejansko pa ostajajo funkcijske (McCormack 2007, 62).
Analiza rezultatov opozarja na potrebo po boljšem komunicira-
nju z zaposlenimi. Med najnižje ali nizko ocenjenimi trditvami v posa-
meznih elementih so trditve glede seznanjenosti zaposlenih s strateški-
mi cilji, z rezultati kazalnikov in doseganjem ciljnih vrednosti procesov
ter s predvidenimi spremembami. Elektroenergetska dejavnost je izrazito
tehnična dejavnost, zato tudi med managerji prevladuje tehnični kader.
Zato ne preseneča, da je drugi najslabše ocenjeni element prav upravlja-
nje z zaposlenimi. Zaposleni slabo poznajo metode in tehnike izboljše-
vanja procesov (4,22) in niso stimulirani za predloge izboljšav procesov
(3,25), kar lahko predstavlja resno oviro za nadaljnje izboljševanje uspeš-
nosti in učinkovitosti procesov ter posledično uspešnost organizacij. Pro-
cesna organizacijska struktura (4,61) in struktura (4,76) sta le nekoliko
bolje ocenjeni. S korelacijsko in regresijsko analizo smo ugotovili, da slab-
ša razvitost »mehkih« elementov procesne usmerjenosti, ki so poveza-
ni z voditeljstvom, kot so procesna organizacijska kultura, procesna or-
ganizacijska struktura in upravljanje z zaposlenimi, zmanjšujejo raven
procesne usmerjenosti organizacij. S tem smo potrdili hipotezo 1. Naše
ugotovitve predstavljajo dragoceno povratno informacijo vrhnjemu ma-
nagementu v elektroenergetski dejavnosti o nujnosti vlaganja v zaposlene,
o pomembnosti razvijanja procesne organizacijske kulture in procesne or-
ganizacijske strukture.
S preverjanjem s t-testom za neodvisne vzorce smo ugotovili, da med
ocenami posameznih elementov procesne urejenosti s strani vrhnjega ma-
nagementa na eni ter srednjega in nižjega managementa na drugi strani
ni statistično značilnih razlik. Dejstvo, da hipoteze 2 ne moremo spreje-
ti, je spodbudno, saj managerji na različnih ravneh vodenja zelo podobno
ocenjujejo stanje na področju procesne usmerjenosti. Glede na ugotovlje-
ne pomanjkljivosti na področju dela z zaposlenimi, še posebej komunici-
