Page 49 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 49
2: Nastanek (oblikovanje), obstoj (socializacija), revizija in spreminjanje organizacijske kulture 49
ali serijskih programov socializacije. Ko se proces socializacije na novo za-
poslenega posameznika konča, vpliva na produktivnost novozaposlenega,
na zavezanost smotrom in ciljem organizacije ter morebitno odločitev, da
v organizaciji ostane.
Revizija organizacijske kulture in njeno spreminjanje
Za učinkovito obvladovanje podjetja ali druge ustanove naj bi managerji
redno spremljali trenutno organizacijsko kulturo (npr. analizirali skupne
vrednote in prepričanja v organizaciji ipd.). Hitt, Miller in Colella (2011)
predlagajo naslednje korake spremljanja organizacijske kulture:
− prvi korak: analizirati procese in vsebine socializacije novih so-
delavcev in managerjev (z izvedbo intervjujev),
− drugi korak: analizirati odzive na kritične dogodke v preteklosti
organizacije (npr. na podlagi dokumentov in intervjujev prete-
klih ter sedanjih sodelavcev in managerjev izdelati biografijo or-
ganizacije),
− tretji korak: analizirati vrednote in prepričanja »ustvarjalcev«
organizacijske kulture (ustanoviteljev) in sedanjih managerjev (z
opazovanjem in/ali izvedbo intervjujev ustanoviteljev in seda-
njih managerjev),
− četrti korak: poiskati odstopanja in nepravilnosti ter s sedanjimi
managerji sprožiti postopke razreševanja teh odstopanj in nepra-
vilnosti,
− peti korak: po izvedbi četrtega koraka izvesti pregled povezano-
sti sedanje organizacijske kulture s smotri in cilji organizacije.
Revizija organizacijske kulture naj bi bila kompleksen in dolgotrajen
proces, ki ga je treba izvesti po skrbnem načrtovanju, saj lahko rezultati
revizije pokažejo, da organizacijska kultura ni dobro razvita. Revizija lah-
ko tudi odkrije prisotnost subkultur (subkulture so v smislu organizaci-
je skupine posameznikov v organizaciji, ki si delijo vrednote, drugačne
od glavnih vrednot organizacije), ki se močno razlikujejo od glavnih vre-
dnot organizacije.
Sprememba organizacijske kulture naj bi bil dolg in zapleten proces.
V primeru, ko stari veljavni postopki za doseganje uspešnosti niso več za-
dostni, ko v organizaciji niso zmožni razločevati med konkurenčnii al-
ternativami in možnostmi, ko začnejo v organizaciji prisiljeno ponavlja-
ti prejšnje (prej uspešne, toda sedaj že preživele) aktivnosti delovanja, ko
za razeševanje težav v poslovanju potrebujejo veliko časa, virov in napo-
rov (npr. odločajo za spremembe in reorganiziranje organzacijske eno-
ali serijskih programov socializacije. Ko se proces socializacije na novo za-
poslenega posameznika konča, vpliva na produktivnost novozaposlenega,
na zavezanost smotrom in ciljem organizacije ter morebitno odločitev, da
v organizaciji ostane.
Revizija organizacijske kulture in njeno spreminjanje
Za učinkovito obvladovanje podjetja ali druge ustanove naj bi managerji
redno spremljali trenutno organizacijsko kulturo (npr. analizirali skupne
vrednote in prepričanja v organizaciji ipd.). Hitt, Miller in Colella (2011)
predlagajo naslednje korake spremljanja organizacijske kulture:
− prvi korak: analizirati procese in vsebine socializacije novih so-
delavcev in managerjev (z izvedbo intervjujev),
− drugi korak: analizirati odzive na kritične dogodke v preteklosti
organizacije (npr. na podlagi dokumentov in intervjujev prete-
klih ter sedanjih sodelavcev in managerjev izdelati biografijo or-
ganizacije),
− tretji korak: analizirati vrednote in prepričanja »ustvarjalcev«
organizacijske kulture (ustanoviteljev) in sedanjih managerjev (z
opazovanjem in/ali izvedbo intervjujev ustanoviteljev in seda-
njih managerjev),
− četrti korak: poiskati odstopanja in nepravilnosti ter s sedanjimi
managerji sprožiti postopke razreševanja teh odstopanj in nepra-
vilnosti,
− peti korak: po izvedbi četrtega koraka izvesti pregled povezano-
sti sedanje organizacijske kulture s smotri in cilji organizacije.
Revizija organizacijske kulture naj bi bila kompleksen in dolgotrajen
proces, ki ga je treba izvesti po skrbnem načrtovanju, saj lahko rezultati
revizije pokažejo, da organizacijska kultura ni dobro razvita. Revizija lah-
ko tudi odkrije prisotnost subkultur (subkulture so v smislu organizaci-
je skupine posameznikov v organizaciji, ki si delijo vrednote, drugačne
od glavnih vrednot organizacije), ki se močno razlikujejo od glavnih vre-
dnot organizacije.
Sprememba organizacijske kulture naj bi bil dolg in zapleten proces.
V primeru, ko stari veljavni postopki za doseganje uspešnosti niso več za-
dostni, ko v organizaciji niso zmožni razločevati med konkurenčnii al-
ternativami in možnostmi, ko začnejo v organizaciji prisiljeno ponavlja-
ti prejšnje (prej uspešne, toda sedaj že preživele) aktivnosti delovanja, ko
za razeševanje težav v poslovanju potrebujejo veliko časa, virov in napo-
rov (npr. odločajo za spremembe in reorganiziranje organzacijske eno-
