Page 50 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 50
Organizacijska kultura in organizacijska klima
te, programov, spreminjajo kadrovsko politiko ipd.), ki niso pravi, orga-
nizacijska kultura postane neustrezna in jo je treba spremeniti (Robbins
in Judge 2013; Schermerhorn in Wright 2014). Sprememba organizacij-
ske kulture je potrebna, ko se v organizacijah soočajo s preživetjem ali pa
zaradi številnih drugih zunanjih in notranjih sprememb (npr. tehnolo-
ških sprememb, novih konkurentov, novih materialov, sprememb v poli-
tičnem sistemu ipd.). Po mnenju Armstronga (2009) sta prav izboljševa-
nje in spreminjanje organizacijske kulture pomembna dejavnika za njeno
preživetje. Po mnenju Ehrharta, Schneiderja in Maceya (2014) naj bi bilo
organizacijsko kulturo težko spremeniti, ker:
− vsebuje globoka prepričanja in predpostavke,
− vsebuje veliko število soodvisnih dejavnikov/sestavin,
− je samoumevna, o njej se redko razpravlja,
50 − je globoko povezana z zgodovino organizacije,
− so vprašanja v zvezi z organizacijsko kulturo povezana s kulturo
moči ali statusom v organizaciji,
− imajo v organizaciji le redko enotno organizacijsko kulturo, v
njej obstaja več subkultur,
− je organizacijska kultura povezana z različnimi notranjimi in zu-
najnimi dejavniki.
Primarni problem pri spreminjanju organizacijske kulture Griffin in
Moorhead (2014) prepoznata v vršnih managerjih, ki kljub predanosti
spremembam organizacijske kulture nehote prevzemajo ustaljene vzor-
ce vedenja in obnašanja. Za lažje spreminjanje organizacijske kulture je
v večini primerov najboljša menjava vršnih managerjev. Prav tako se za-
posleni v organizaciji upirajo vsakršnim spremembam, bodisi zaradi ne-
obveščenosti bodisi zaradi slabe obveščenosti o spremembah (Huczynski
in Buchanan 2013; Alvesson in Sveningsson 2016). Poudariti velja tudi, da
je šibko organizacijsko kulturo lažje spreminjati kot močno, saj je krog
privrženosti njej ožji in soglasje o vrednotah manjše. Prav tako je lažje
spreminjati organizacijsko kulturo v mladi in majhni organizaciji, kjer
vrednote še niso tako zakoreninjene in kjer je članov organizacije malo,
managerji pa tako lažje sporočijo nove vrednote. Procesi spreminjanja or-
ganizacijske kulture se začnejo s potrebo po spremembi in premikom v
prehodnem obdobju, v katerem so vloženi veliki napori za sprejemanje
novih vrednot in prepričanj. Na dolgi rok bodo uspešno spremenili svo-
jo organizacijsko kulturo in ugotovili, da so nove vrednote in prepričanja
prav tako stabilni in vplivajo na izide organizacije kot stare vrednote in
prepričanja – nove vrednote in prepričanja bodo verjetno ostali v veljavi
te, programov, spreminjajo kadrovsko politiko ipd.), ki niso pravi, orga-
nizacijska kultura postane neustrezna in jo je treba spremeniti (Robbins
in Judge 2013; Schermerhorn in Wright 2014). Sprememba organizacij-
ske kulture je potrebna, ko se v organizacijah soočajo s preživetjem ali pa
zaradi številnih drugih zunanjih in notranjih sprememb (npr. tehnolo-
ških sprememb, novih konkurentov, novih materialov, sprememb v poli-
tičnem sistemu ipd.). Po mnenju Armstronga (2009) sta prav izboljševa-
nje in spreminjanje organizacijske kulture pomembna dejavnika za njeno
preživetje. Po mnenju Ehrharta, Schneiderja in Maceya (2014) naj bi bilo
organizacijsko kulturo težko spremeniti, ker:
− vsebuje globoka prepričanja in predpostavke,
− vsebuje veliko število soodvisnih dejavnikov/sestavin,
− je samoumevna, o njej se redko razpravlja,
50 − je globoko povezana z zgodovino organizacije,
− so vprašanja v zvezi z organizacijsko kulturo povezana s kulturo
moči ali statusom v organizaciji,
− imajo v organizaciji le redko enotno organizacijsko kulturo, v
njej obstaja več subkultur,
− je organizacijska kultura povezana z različnimi notranjimi in zu-
najnimi dejavniki.
Primarni problem pri spreminjanju organizacijske kulture Griffin in
Moorhead (2014) prepoznata v vršnih managerjih, ki kljub predanosti
spremembam organizacijske kulture nehote prevzemajo ustaljene vzor-
ce vedenja in obnašanja. Za lažje spreminjanje organizacijske kulture je
v večini primerov najboljša menjava vršnih managerjev. Prav tako se za-
posleni v organizaciji upirajo vsakršnim spremembam, bodisi zaradi ne-
obveščenosti bodisi zaradi slabe obveščenosti o spremembah (Huczynski
in Buchanan 2013; Alvesson in Sveningsson 2016). Poudariti velja tudi, da
je šibko organizacijsko kulturo lažje spreminjati kot močno, saj je krog
privrženosti njej ožji in soglasje o vrednotah manjše. Prav tako je lažje
spreminjati organizacijsko kulturo v mladi in majhni organizaciji, kjer
vrednote še niso tako zakoreninjene in kjer je članov organizacije malo,
managerji pa tako lažje sporočijo nove vrednote. Procesi spreminjanja or-
ganizacijske kulture se začnejo s potrebo po spremembi in premikom v
prehodnem obdobju, v katerem so vloženi veliki napori za sprejemanje
novih vrednot in prepričanj. Na dolgi rok bodo uspešno spremenili svo-
jo organizacijsko kulturo in ugotovili, da so nove vrednote in prepričanja
prav tako stabilni in vplivajo na izide organizacije kot stare vrednote in
prepričanja – nove vrednote in prepričanja bodo verjetno ostali v veljavi
