Page 57 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 57
3: Organizacijska kultura in učinkovitost organizacije 57
− strnjenost: manjše število vrednot in norm je strnjenih okrog
centralne vrednote,
− penetracija: skupne vrednote pomembno vplivajo na delovanje
velike večine članov organizacije,
− internaliziranost kontrole: za močne organizacijske kulture sta
značilna zelo velika prisotnost in vpliv skupnih vrednot zaposle-
nih, ki umerjajo njihovo dejavnost od znotraj, zato zunanja kon-
trola (managerjev, postopkov in pravil) ni potrebna.
Z močna organizacijsko kulturo naj bi ugodne učinke za uspešnost
dosegali preko skupnih smotrov in ciljev, skupnih vrednot, visoke moti-
vacije in navdušujočih razmer, kar omogoča internalizacijo kontrole pri
članih organizacije. Zaposleni prostovoljno usmerjajo svojo dejavnost v
doseganje organizacijskih smotrov in ciljev. Na ta način se zmanjša potre-
ba po zunanji, birokratski kontroli. To omogoča enostavnejšo organiza-
cijsko strukturo (npr. manj ravni organiziranosti, manj managerjev, večjo
samostojnost zaposlenih ipd.). Vse to pa zmanjša stroške delovanja orga-
nizacije in poveča njeno učinkovitost (Kotter in Heskett 1992; Brown
1998). Močna organizacijska kultura ljudi povezuje in usmerja bolj kot
formalne norme, npr. zakoni, predpisi, navodila (Griffin in Moorhead
2014). Schermerhorn, Hunt in Osborn (1991) ugotavljajo, da so edinstve-
ne skupne vrednote lahko vir za močno identiteto organizacije, spodbuja-
jo kolektivno zavzetost, ustvarjajo stabilen družbeni sistem in zmanjšuje-
jo potrebe po formalnem in birokratskem obvladovanju. Po drugi strani
pa lahko močna organizacijska kultura povzroči, da managerji prezrejo
pomen sprememb v družbenem in poslovnem okolju, ker so preveč zave-
rovani v splošno usvojena prepričanja v organizaciji, to pa ovira spremem-
be v organizaciji. Deal in Kennedy (1999) sta raziskovala organizacijsko
kulturo v 207 organizacijah in izmed njih izbrala 20 organizacij z najšib-
kejšo in 20 organizacij z najmočnejšo organizacijsko kulturo. Ugotovila
sta (prav tam), da so imeli v organizacijah z močno organizacijsko kultu-
ro v povprečju 5,71-krat višji dobiček iz tekočega poslovanja in za 4,17-
krat višjo rentabilnost kapitala kot v organizacijah s šibko organizacijsko
kulturo. Vrednost delnic v organizacijah z močno organizacijsko kultu-
ro je zrasla za 3,63-krat v primerjavi s tistimi s šibko. Kavčič (2005) nava-
ja, da naj bi bila močna organizacijska kultura tudi strateško ustrezna, da
ima pozitivne učinke na uspešnost, kar pomeni, da ni dovolj samo moč-
na organizacijska kultura, ampak naj bo ta organizacijska kultura tudi
pravilno usmerjena, da pospešuje uspešnost. Kadar močna organizacij-
ska kultura ni pravilno usmerjena, ima negativen vpliv na uspešnost or-
ganizacije. Sørensen (2001) na osnovi raziskave na vzorcu organizacij iz
− strnjenost: manjše število vrednot in norm je strnjenih okrog
centralne vrednote,
− penetracija: skupne vrednote pomembno vplivajo na delovanje
velike večine članov organizacije,
− internaliziranost kontrole: za močne organizacijske kulture sta
značilna zelo velika prisotnost in vpliv skupnih vrednot zaposle-
nih, ki umerjajo njihovo dejavnost od znotraj, zato zunanja kon-
trola (managerjev, postopkov in pravil) ni potrebna.
Z močna organizacijsko kulturo naj bi ugodne učinke za uspešnost
dosegali preko skupnih smotrov in ciljev, skupnih vrednot, visoke moti-
vacije in navdušujočih razmer, kar omogoča internalizacijo kontrole pri
članih organizacije. Zaposleni prostovoljno usmerjajo svojo dejavnost v
doseganje organizacijskih smotrov in ciljev. Na ta način se zmanjša potre-
ba po zunanji, birokratski kontroli. To omogoča enostavnejšo organiza-
cijsko strukturo (npr. manj ravni organiziranosti, manj managerjev, večjo
samostojnost zaposlenih ipd.). Vse to pa zmanjša stroške delovanja orga-
nizacije in poveča njeno učinkovitost (Kotter in Heskett 1992; Brown
1998). Močna organizacijska kultura ljudi povezuje in usmerja bolj kot
formalne norme, npr. zakoni, predpisi, navodila (Griffin in Moorhead
2014). Schermerhorn, Hunt in Osborn (1991) ugotavljajo, da so edinstve-
ne skupne vrednote lahko vir za močno identiteto organizacije, spodbuja-
jo kolektivno zavzetost, ustvarjajo stabilen družbeni sistem in zmanjšuje-
jo potrebe po formalnem in birokratskem obvladovanju. Po drugi strani
pa lahko močna organizacijska kultura povzroči, da managerji prezrejo
pomen sprememb v družbenem in poslovnem okolju, ker so preveč zave-
rovani v splošno usvojena prepričanja v organizaciji, to pa ovira spremem-
be v organizaciji. Deal in Kennedy (1999) sta raziskovala organizacijsko
kulturo v 207 organizacijah in izmed njih izbrala 20 organizacij z najšib-
kejšo in 20 organizacij z najmočnejšo organizacijsko kulturo. Ugotovila
sta (prav tam), da so imeli v organizacijah z močno organizacijsko kultu-
ro v povprečju 5,71-krat višji dobiček iz tekočega poslovanja in za 4,17-
krat višjo rentabilnost kapitala kot v organizacijah s šibko organizacijsko
kulturo. Vrednost delnic v organizacijah z močno organizacijsko kultu-
ro je zrasla za 3,63-krat v primerjavi s tistimi s šibko. Kavčič (2005) nava-
ja, da naj bi bila močna organizacijska kultura tudi strateško ustrezna, da
ima pozitivne učinke na uspešnost, kar pomeni, da ni dovolj samo moč-
na organizacijska kultura, ampak naj bo ta organizacijska kultura tudi
pravilno usmerjena, da pospešuje uspešnost. Kadar močna organizacij-
ska kultura ni pravilno usmerjena, ima negativen vpliv na uspešnost or-
ganizacije. Sørensen (2001) na osnovi raziskave na vzorcu organizacij iz
