Page 65 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 65
4: Organizacijska klima: zgodovina, pojem in dimenzije 65
(González-Roma idr. 2002) odražata v višji ravni organizacijske klime.
Od začetka raziskav organizacijske klime (npr. Fleishman 1953; Lewin
idr. 1939; McGregor 1960) je razvidno, da imajo managerji odločilno vlo-
go pri ustvarjanju organizacijske klime in da organizacijska klima deluje
kot mehanizem, preko katerega imajo managerji vpliv na ostale zaposle-
ne sodelavce v organizaciji. Številni kadrovski in drugi podporni proce-
si v organizaciji služijo kot podlaga za organizacijsko klimo v podjetju ali
drugi ustanovi (npr. Salanova, Agut in Peiró 2005; Schneider, White in
Paul 1998; Wallace, Popp in Mondore 2006), ko pa se s temi procesi osre-
dinjajo na izbrani rezultat organizacije, bo njihov odnos z organizacijsko
klimo še močnejši (Hong idr. 2013).
»Zdrava« organizacijska klima ima po L. J. Mullins (2007) nasled-
nje značilnosti:
− integrira organizacijske in osebne smotre ter cilje,
− uveljavlja najprimernejšo organizacijsko strukturo, ki temelji na
zahtevah družbenega sistema,
− omogoča demokratičnost delovanja, vključno z vsemi mož-
nostmi za sodelovanje,
− spodbuja medsebojno zaupanje, pozornost in podporo med raz-
ličnimi ravnmi zaposlenih v organizaciji,
− omogoča odprto komunikacijo med zaposlenimi,
− spodbuja primerno vedenje managerjev in stile vodenja zaposle-
nih,
− omogoča pravičen sistem nagrajevanja, ki temelji na pozitivnem
ravnanju,
− omogoča priložnost za osebni razvoj in napredovanje,
− spodbuja skrb za kakovost delovnega okolja in delovnega mesta,
− spodbuja pripadnosti zaposlenih organizaciji – slednji so zapo-
sleni zvesti in imajo občutek, da so njen pomemben člen.
V primeru, da je potrebno oranizacijsko klimo izboljšati (jo spreme-
niti), naj bi se pozornost namenila poprej navedenim značilnostim. Po-
udariti pa velja, da z »zdravo« organizacijsko klimo sami po sebi še ne
zagotavljamo večje učinkovitosti organizacije, vendar pa naj bi verjetne-
je dosegala optimalno zmogljivost (Mullins 2007). Spreminjanje organi-
zacijske klime je zapleten proces, narekuje ga družbeno okolje, v katerem
organizacija deluje ali pa je pogojeno z življenjskim ciklom organizaci-
je (npr. ko se v organizaciji soočajo s težavami, je sprememba organiza-
cijske klime nujna, prav tako je sprememba organizacijske klime potreb-
na z rastjo organizacije) – tej novi organizacijski klimi naj bi se zaposleni
(González-Roma idr. 2002) odražata v višji ravni organizacijske klime.
Od začetka raziskav organizacijske klime (npr. Fleishman 1953; Lewin
idr. 1939; McGregor 1960) je razvidno, da imajo managerji odločilno vlo-
go pri ustvarjanju organizacijske klime in da organizacijska klima deluje
kot mehanizem, preko katerega imajo managerji vpliv na ostale zaposle-
ne sodelavce v organizaciji. Številni kadrovski in drugi podporni proce-
si v organizaciji služijo kot podlaga za organizacijsko klimo v podjetju ali
drugi ustanovi (npr. Salanova, Agut in Peiró 2005; Schneider, White in
Paul 1998; Wallace, Popp in Mondore 2006), ko pa se s temi procesi osre-
dinjajo na izbrani rezultat organizacije, bo njihov odnos z organizacijsko
klimo še močnejši (Hong idr. 2013).
»Zdrava« organizacijska klima ima po L. J. Mullins (2007) nasled-
nje značilnosti:
− integrira organizacijske in osebne smotre ter cilje,
− uveljavlja najprimernejšo organizacijsko strukturo, ki temelji na
zahtevah družbenega sistema,
− omogoča demokratičnost delovanja, vključno z vsemi mož-
nostmi za sodelovanje,
− spodbuja medsebojno zaupanje, pozornost in podporo med raz-
ličnimi ravnmi zaposlenih v organizaciji,
− omogoča odprto komunikacijo med zaposlenimi,
− spodbuja primerno vedenje managerjev in stile vodenja zaposle-
nih,
− omogoča pravičen sistem nagrajevanja, ki temelji na pozitivnem
ravnanju,
− omogoča priložnost za osebni razvoj in napredovanje,
− spodbuja skrb za kakovost delovnega okolja in delovnega mesta,
− spodbuja pripadnosti zaposlenih organizaciji – slednji so zapo-
sleni zvesti in imajo občutek, da so njen pomemben člen.
V primeru, da je potrebno oranizacijsko klimo izboljšati (jo spreme-
niti), naj bi se pozornost namenila poprej navedenim značilnostim. Po-
udariti pa velja, da z »zdravo« organizacijsko klimo sami po sebi še ne
zagotavljamo večje učinkovitosti organizacije, vendar pa naj bi verjetne-
je dosegala optimalno zmogljivost (Mullins 2007). Spreminjanje organi-
zacijske klime je zapleten proces, narekuje ga družbeno okolje, v katerem
organizacija deluje ali pa je pogojeno z življenjskim ciklom organizaci-
je (npr. ko se v organizaciji soočajo s težavami, je sprememba organiza-
cijske klime nujna, prav tako je sprememba organizacijske klime potreb-
na z rastjo organizacije) – tej novi organizacijski klimi naj bi se zaposleni
