Page 94 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 94
Organizacijska kultura in organizacijska klima
odnosov in vrednot in, na svojih najglobljih ravneh, deluje zunaj zaveda-
nja posameznikov v organizaciji – je relativno nevidna in v podzavesti po-
sameznikov. Schein (2010) npr. navaja, da imajo v podjetju ali drugi usta-
novi tako organizacijsko kulturo, ki jo njeni udeleženci takoj »začutijo«.
Medtem ko naj bi se organizacijska klima odražala predvsem v okviru po-
sameznikovega zavedanja, je prepoznavnejša in deluje na nivoju odnosov
in vrednot – temelji na skupnem zaznavanju udeležencev organizacije o
tem, kaj se dogaja z njimi in v njihovi okolici.
Kot četrto razliko izpostavimo prilagodljivost posameznih konstruk-
tov. Kot smo opisali v drugem poglavju, je po mnenju številnih avtorjev
(Alvesson in Berg 1992; Deal in Kennedy 1982; Martin in Siehl 1983;
Schein 2010) organizacijsko kulturo težko oziroma se postopoma spremi-
nja. Lažje naj bi bilo spreminjati organizacijsko klimo. Tudi če v organiza-
94 ciji začnejo uvajati korenite spremembe v strateških, taktičnih in izvedbe-
nih postopkih, je za to, da njeni notranji udeleženci sprejmejo in začnejo
izvajati nove naloge managerjev, potreben daljši čas.
Preglednica 6.2:Razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo
Teoretična izhodišča in metodologija raziskave: teoretična izhodišča organizacijske klime izhajajo iz psihologije,
1 za preučevanje se večinoma uporabljajo kvantitativne metode; teoretična izhodišča organizacijske kulture izha-
jajo iz antropologije, za preučevanje se večinoma se uporablja kvalitativne metode .
2 Časovna usmerjenost: organizacijska kultura naj bi bila usmerjena v preteklost ali prihodnost, organizacijska kli-
ma pa v trenutno stanje.
Zavedanje: organizacijska kultura se pojavlja na nivoju odnosov in vrednot, je relativno nevidna in v podzaves-
3 ti posameznikov. Organizacijska klima deluje v okviru posameznikovega zavedanja, je vidnejša in deluje na nivo-
ju odnosov in vrednot.
4 Prilagodljivost: organizacijsko kulturo je težko spremeniti, organizacijsko klimo pa lažje.
5 Strateška usmeritev raziskav s področja organizacijske klime; raziskave s področja organizacijske kulture se
večinoma ne osredinjajo na »usmerjeno« preučevanje.
Kot peto razliko izpostavimo strateško usmeritev pri posameznem
konstruktu. Schneider (1975) je tako npr. zagovarjal trditev, da če je tre-
ba napovedati določene izide v organizaciji, bi bilo pri preučevanju or-
ganizacijske klime potrebno opredeliti tiste vidike okolja v organizaciji,
ki so najpomembnejši za napovedovanje teh izidov – preučevale naj bi
se npr. zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov ipd. Kot primer je
navedel sledeče: če sta smoter in cilj izboljšanje kakovosti storitev in viš-
je zadovoljstvo strank, potem je smiselno preučevati storitveno organiza-
cijsko klimo, vključno z vsemi bistvenimi vidiki postopkov, procesov in
praks, ki se nanašajo na zagotavljanje teh storitev (Schneider 1975). Raz-
iskovalci s področja organizacijske kulture se večinoma ne osredinjajo na
odnosov in vrednot in, na svojih najglobljih ravneh, deluje zunaj zaveda-
nja posameznikov v organizaciji – je relativno nevidna in v podzavesti po-
sameznikov. Schein (2010) npr. navaja, da imajo v podjetju ali drugi usta-
novi tako organizacijsko kulturo, ki jo njeni udeleženci takoj »začutijo«.
Medtem ko naj bi se organizacijska klima odražala predvsem v okviru po-
sameznikovega zavedanja, je prepoznavnejša in deluje na nivoju odnosov
in vrednot – temelji na skupnem zaznavanju udeležencev organizacije o
tem, kaj se dogaja z njimi in v njihovi okolici.
Kot četrto razliko izpostavimo prilagodljivost posameznih konstruk-
tov. Kot smo opisali v drugem poglavju, je po mnenju številnih avtorjev
(Alvesson in Berg 1992; Deal in Kennedy 1982; Martin in Siehl 1983;
Schein 2010) organizacijsko kulturo težko oziroma se postopoma spremi-
nja. Lažje naj bi bilo spreminjati organizacijsko klimo. Tudi če v organiza-
94 ciji začnejo uvajati korenite spremembe v strateških, taktičnih in izvedbe-
nih postopkih, je za to, da njeni notranji udeleženci sprejmejo in začnejo
izvajati nove naloge managerjev, potreben daljši čas.
Preglednica 6.2:Razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo
Teoretična izhodišča in metodologija raziskave: teoretična izhodišča organizacijske klime izhajajo iz psihologije,
1 za preučevanje se večinoma uporabljajo kvantitativne metode; teoretična izhodišča organizacijske kulture izha-
jajo iz antropologije, za preučevanje se večinoma se uporablja kvalitativne metode .
2 Časovna usmerjenost: organizacijska kultura naj bi bila usmerjena v preteklost ali prihodnost, organizacijska kli-
ma pa v trenutno stanje.
Zavedanje: organizacijska kultura se pojavlja na nivoju odnosov in vrednot, je relativno nevidna in v podzaves-
3 ti posameznikov. Organizacijska klima deluje v okviru posameznikovega zavedanja, je vidnejša in deluje na nivo-
ju odnosov in vrednot.
4 Prilagodljivost: organizacijsko kulturo je težko spremeniti, organizacijsko klimo pa lažje.
5 Strateška usmeritev raziskav s področja organizacijske klime; raziskave s področja organizacijske kulture se
večinoma ne osredinjajo na »usmerjeno« preučevanje.
Kot peto razliko izpostavimo strateško usmeritev pri posameznem
konstruktu. Schneider (1975) je tako npr. zagovarjal trditev, da če je tre-
ba napovedati določene izide v organizaciji, bi bilo pri preučevanju or-
ganizacijske klime potrebno opredeliti tiste vidike okolja v organizaciji,
ki so najpomembnejši za napovedovanje teh izidov – preučevale naj bi
se npr. zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov ipd. Kot primer je
navedel sledeče: če sta smoter in cilj izboljšanje kakovosti storitev in viš-
je zadovoljstvo strank, potem je smiselno preučevati storitveno organiza-
cijsko klimo, vključno z vsemi bistvenimi vidiki postopkov, procesov in
praks, ki se nanašajo na zagotavljanje teh storitev (Schneider 1975). Raz-
iskovalci s področja organizacijske kulture se večinoma ne osredinjajo na
