Page 100 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 100
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
100 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja?
Primer podjetja 1, intervjuvanec xxxxx, pomočnik direktorja
Polstrukturirani intervju je bil izveden 23. maja 2016.
Podjetje 1 – čistopis intervjuja
Glede na izhodišče šestih vprašanj sem ugotovil, da je v podjetju zelo
veliko dualnosti in te so bolj pravilo kot pa izjema in resnično, kot je nave-
deno v vprašalniku, sem te dualnosti uspel videti tudi v našem podjetju.
Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji: ta je ena
pogostih dualnosti in tudi za nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko
navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. v obdobje 2005/2006.
Uprava se je takrat želela usmeriti zgolj v osredotočenost (core business)
ter ukiniti diverzifikacijo. Gradili so izključno na osredotočenosti, saj so
zagovarjali, da moramo postati specialisti v tem, kar ponujamo na trgu,
saj iz tega lahko ustvarjamo profite. Tako so se stopnjevale zahteve, naj se
podjetje usmerja v osredotočenje, medtem ko naj ostale programe, ki niso
nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni
nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali
notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali
to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du-
alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure-
jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana
nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentra-
lizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro-
ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse-
bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja,
sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko
nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?
100 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us-
pešnost in učinkovitost vašega podjetja?
Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja
sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji
nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo-
ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po-
sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in
učinkovitost vašega podjetja?
Primer podjetja 1, intervjuvanec xxxxx, pomočnik direktorja
Polstrukturirani intervju je bil izveden 23. maja 2016.
Podjetje 1 – čistopis intervjuja
Glede na izhodišče šestih vprašanj sem ugotovil, da je v podjetju zelo
veliko dualnosti in te so bolj pravilo kot pa izjema in resnično, kot je nave-
deno v vprašalniku, sem te dualnosti uspel videti tudi v našem podjetju.
Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji: ta je ena
pogostih dualnosti in tudi za nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko
navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. v obdobje 2005/2006.
Uprava se je takrat želela usmeriti zgolj v osredotočenost (core business)
ter ukiniti diverzifikacijo. Gradili so izključno na osredotočenosti, saj so
zagovarjali, da moramo postati specialisti v tem, kar ponujamo na trgu,
saj iz tega lahko ustvarjamo profite. Tako so se stopnjevale zahteve, naj se
podjetje usmerja v osredotočenje, medtem ko naj ostale programe, ki niso
