Page 45 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 45
Podjetje, management in temeljni procesi 45
pojmovanje in ocenjujemo, da smo anketirancem omogočili lažje razu-
mevanje tematike pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika.
Sprememba pomeni »(1) narediti, da nekaj ni več tako, kot je bilo,
spremeniti vsebino, zaporedje (2) narediti, da kaj ni več isto, kot je bilo
(3) spremeniti mejo, smer, narediti, da nekaj postane kaj drugega« (SSKJ
2018). Sprememba je proces, ki traja, cilja spremembe pa ni mogoče do-
seči z avtomatizacijo poti do te spremembe. Nemogoče je govoriti o spre-
membi, če se prej ne pozna pot, kamor ta sprememba vodi (McCalman in
Paton 1992, 2, 8). Podjetja bodo lahko ostala konkurenčna le, če se bodo
prilagajala na področju strategij, odnosov s kupci in poslovnimi part
nerji ter na področju sprememb temeljnih procesov (Munive-Hernan-
dez idr. 2004, 691; Adamides 2015, 267; Torres in Sidorova 2015, 541).
Današnji čas od vodstev za obstoj podjetij zahteva nenehno spreminja-
nje temeljnih procesov (Singh, Garg in Desmukh 2008, 526–27; Peronja
2015, 1; Lehnert, Linhart in Roeglinger 2017, 275; Frederiksen in Brem
2017, 169). Potočan in Nedelko (2015, 36–38) in drugi (Burlton 2010, 81–
97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66) poudar-
jajo, da morajo spremembe temeljiti na znanju vseh zaposlenih. Mulej ne
govori samo o spremembah, temveč o inovacijah procesov. Pravi, da so
inovacije procesov pogoj za nastanek drugih (tehničnih, tehnoloških, iz-
delčnih) inovacij (Mulej idr. 2000, 509). Potočan in Mulej (2009, 2) prav
tako izpostavljata, da je inoviranje procesov tisti dejavnik, ki lahko pod-
jetjem omogoči nadaljnjo rast in razvoj. Vom Brocke idr. (2014, 530) pra-
vi, naj spremembe procesov vključujejo sodobno tehnologijo. Spremembe
temeljnih procesov v podjetjih vplivajo na stroške poslovanja in na pov-
praševanje po naših izdelkih/storitvah, saj vplivajo na kakovost, varnost,
hitrost, učinkovitost poslovanja. To se odraža na konkurenčnosti izdel-
kov/storitev na trgu (navzven), koristi pa so lahko tudi posredne: spre-
membe procesov v podjetjih so za konkurenco pogosto težko posnem-
ljive (Pretnar 1995, 7; Kos 1996, 17). Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost
sprememb procesov, so povezani z medfunkcijskim sodelovanjem v pod-
jetju, ki ga omogočajo plitke organizacijske strukture (Grover, Fiedler
in Teng 1999, 749), vrednotami in s kulturo podjetja (Willcocks, Cur-
rie in Jackson 1997, 617), cilji in strategijami podjetja (Boonstra 2006,
38; Laudien in Daxböck 2017, 420; Heikkila, Bouwman in Heikkila
2018, 108) ter z mehkimi dejavniki vodenja sodelavcev (zaupanje, odpr-
tost za spremembe, reševanje konfliktov pri uvajanju sprememb) (Sikdar
in Payyazhi 2014, 971). Na drugi strani je neuspešno uvajanje sprememb
v procese po Trkmanu idr. (2010, 318) povezano s tem, da management
ni upošteval trdih in mehkih dejavnikov ter njihovih povezav. Appelba-
pojmovanje in ocenjujemo, da smo anketirancem omogočili lažje razu-
mevanje tematike pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika.
Sprememba pomeni »(1) narediti, da nekaj ni več tako, kot je bilo,
spremeniti vsebino, zaporedje (2) narediti, da kaj ni več isto, kot je bilo
(3) spremeniti mejo, smer, narediti, da nekaj postane kaj drugega« (SSKJ
2018). Sprememba je proces, ki traja, cilja spremembe pa ni mogoče do-
seči z avtomatizacijo poti do te spremembe. Nemogoče je govoriti o spre-
membi, če se prej ne pozna pot, kamor ta sprememba vodi (McCalman in
Paton 1992, 2, 8). Podjetja bodo lahko ostala konkurenčna le, če se bodo
prilagajala na področju strategij, odnosov s kupci in poslovnimi part
nerji ter na področju sprememb temeljnih procesov (Munive-Hernan-
dez idr. 2004, 691; Adamides 2015, 267; Torres in Sidorova 2015, 541).
Današnji čas od vodstev za obstoj podjetij zahteva nenehno spreminja-
nje temeljnih procesov (Singh, Garg in Desmukh 2008, 526–27; Peronja
2015, 1; Lehnert, Linhart in Roeglinger 2017, 275; Frederiksen in Brem
2017, 169). Potočan in Nedelko (2015, 36–38) in drugi (Burlton 2010, 81–
97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66) poudar-
jajo, da morajo spremembe temeljiti na znanju vseh zaposlenih. Mulej ne
govori samo o spremembah, temveč o inovacijah procesov. Pravi, da so
inovacije procesov pogoj za nastanek drugih (tehničnih, tehnoloških, iz-
delčnih) inovacij (Mulej idr. 2000, 509). Potočan in Mulej (2009, 2) prav
tako izpostavljata, da je inoviranje procesov tisti dejavnik, ki lahko pod-
jetjem omogoči nadaljnjo rast in razvoj. Vom Brocke idr. (2014, 530) pra-
vi, naj spremembe procesov vključujejo sodobno tehnologijo. Spremembe
temeljnih procesov v podjetjih vplivajo na stroške poslovanja in na pov-
praševanje po naših izdelkih/storitvah, saj vplivajo na kakovost, varnost,
hitrost, učinkovitost poslovanja. To se odraža na konkurenčnosti izdel-
kov/storitev na trgu (navzven), koristi pa so lahko tudi posredne: spre-
membe procesov v podjetjih so za konkurenco pogosto težko posnem-
ljive (Pretnar 1995, 7; Kos 1996, 17). Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost
sprememb procesov, so povezani z medfunkcijskim sodelovanjem v pod-
jetju, ki ga omogočajo plitke organizacijske strukture (Grover, Fiedler
in Teng 1999, 749), vrednotami in s kulturo podjetja (Willcocks, Cur-
rie in Jackson 1997, 617), cilji in strategijami podjetja (Boonstra 2006,
38; Laudien in Daxböck 2017, 420; Heikkila, Bouwman in Heikkila
2018, 108) ter z mehkimi dejavniki vodenja sodelavcev (zaupanje, odpr-
tost za spremembe, reševanje konfliktov pri uvajanju sprememb) (Sikdar
in Payyazhi 2014, 971). Na drugi strani je neuspešno uvajanje sprememb
v procese po Trkmanu idr. (2010, 318) povezano s tem, da management
ni upošteval trdih in mehkih dejavnikov ter njihovih povezav. Appelba-
