Page 40 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 40
Management temeljnih procesov
cije v nekem gospodarskem okolju (Guha in Kettinger 1993, 13; Hammer
1996, 10–11; Strnadl 2006, 13; Trkman idr. 2015, 125; Gibson, Ivancevich
in Donnelly 2000 v Bavec in Manzin 2012, 49). Po Kovačiču idr. (2004,
58) je poslovni proces sestava logično medsebojno povezanih izvajalskih
in nadzornih dejavnosti, katerih posledica je proizvod (izdelek ali stori-
tev). Poslovni procesi tipično ne potekajo samo v eni organizacijski eno-
ti, pač pa posamezne dejavnosti izvajajo različni oddelki. Poslovni procesi
določajo kakovost, inovativnost in produktivnost (učinkovitost) podjetij
(Cho in Pucik 2005, 555; Minonne in Turner 2012, 111), so ključno sred-
stvo vsake organizacije, ki določa stroške poslovanja, v njih je osnova za
priložnost povečanja tržnih deležev in so podlaga za sprejemanje odloči-
tev managementa in uspešnost poslovanja (Seethamraju 2012, 532; Poto-
čan in Nedelko 2015, 25). Od njihove učinkovitosti v organizacijah so od-
40 visni uspešnost poslovanja ter nadaljnja rast in obstoj (Buh, Kovačič in
Indihar Štemberger 2015, 243; Indihar Štemberger idr. 2018, 425; Zelt,
Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Harmon (2003) in drugi (Van der
Aalst, TerHofstede in Weske 2003; Dumas idr. 2013 v Potočan in Ne-
delko 2015, 25) poslovne procese obravnavajo kot organiziranost dela za
doseganje ciljev. Prav tako jih pojmujejo kot niz korakov in koordinaci-
je dela za doseganje ciljev, kot dejavnik oblikovanja in izvedbe delovanja,
kot management, ki naj zagotovi prednost procesne zasnove in uspešne
izvedbe poslovanja. Davenport (1993), Burlton (2010), Harmon (2003),
Kovačič in Bosilj Vukšić (2005) ter Sinur, Odell in Fingar (2013) poslovni
proces opredeljujejo kot: (1) preoblikovalni proces v poslovni organizaci-
ji, s pomočjo katerega nastajajo poslovni učinki; (2) celovito povezavo del-
nih procesov, ki zagotavljajo celoto izvedbe nalog; (3) skupek logično po-
vezanih izvajalcev in nadzornih postopkov, katerih rezultat je izdelek ali
storitev; (4) strukturiran del merljivih aktivnosti za produkcijo izložka za
kupca (izdelek, storitev); (5) povezovanje izbrane sestavine organizacije v
določeno sodelovanje zaradi doseganja ciljev; (6) stalno zaporedje poslov-
nih aktivnosti za doseganje poslovnih ciljev. Po Bennerju in Tushmanu
(2003, 238) je poslovni proces niz aktivnosti, ki ustvarja rezultat za kupce,
pri čemer pravita, da je treba upoštevati tudi notranje odjemalce v orga-
nizaciji. Sharp in McDermott (2009, 56) pravita, da je poslovni proces niz
medsebojno povezanih aktivnosti, ki so sprožene z namenom doseganja
specifičnega rezultata. Burlton (2010, 72) pravi, da je poslovni proces za-
poredje dogodkov, ki prispeva k zadovoljitvi tistega, ki je sprožil proces.
Če povzamemo: poslovni procesi potekajo v času in prostoru, imajo
jasno opredeljene vložke in izložke (rezultate) ter jih je treba koordinirati.
So celoviti in dinamični koordinirani niz aktivnosti, ki omogočajo
cije v nekem gospodarskem okolju (Guha in Kettinger 1993, 13; Hammer
1996, 10–11; Strnadl 2006, 13; Trkman idr. 2015, 125; Gibson, Ivancevich
in Donnelly 2000 v Bavec in Manzin 2012, 49). Po Kovačiču idr. (2004,
58) je poslovni proces sestava logično medsebojno povezanih izvajalskih
in nadzornih dejavnosti, katerih posledica je proizvod (izdelek ali stori-
tev). Poslovni procesi tipično ne potekajo samo v eni organizacijski eno-
ti, pač pa posamezne dejavnosti izvajajo različni oddelki. Poslovni procesi
določajo kakovost, inovativnost in produktivnost (učinkovitost) podjetij
(Cho in Pucik 2005, 555; Minonne in Turner 2012, 111), so ključno sred-
stvo vsake organizacije, ki določa stroške poslovanja, v njih je osnova za
priložnost povečanja tržnih deležev in so podlaga za sprejemanje odloči-
tev managementa in uspešnost poslovanja (Seethamraju 2012, 532; Poto-
čan in Nedelko 2015, 25). Od njihove učinkovitosti v organizacijah so od-
40 visni uspešnost poslovanja ter nadaljnja rast in obstoj (Buh, Kovačič in
Indihar Štemberger 2015, 243; Indihar Štemberger idr. 2018, 425; Zelt,
Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Harmon (2003) in drugi (Van der
Aalst, TerHofstede in Weske 2003; Dumas idr. 2013 v Potočan in Ne-
delko 2015, 25) poslovne procese obravnavajo kot organiziranost dela za
doseganje ciljev. Prav tako jih pojmujejo kot niz korakov in koordinaci-
je dela za doseganje ciljev, kot dejavnik oblikovanja in izvedbe delovanja,
kot management, ki naj zagotovi prednost procesne zasnove in uspešne
izvedbe poslovanja. Davenport (1993), Burlton (2010), Harmon (2003),
Kovačič in Bosilj Vukšić (2005) ter Sinur, Odell in Fingar (2013) poslovni
proces opredeljujejo kot: (1) preoblikovalni proces v poslovni organizaci-
ji, s pomočjo katerega nastajajo poslovni učinki; (2) celovito povezavo del-
nih procesov, ki zagotavljajo celoto izvedbe nalog; (3) skupek logično po-
vezanih izvajalcev in nadzornih postopkov, katerih rezultat je izdelek ali
storitev; (4) strukturiran del merljivih aktivnosti za produkcijo izložka za
kupca (izdelek, storitev); (5) povezovanje izbrane sestavine organizacije v
določeno sodelovanje zaradi doseganja ciljev; (6) stalno zaporedje poslov-
nih aktivnosti za doseganje poslovnih ciljev. Po Bennerju in Tushmanu
(2003, 238) je poslovni proces niz aktivnosti, ki ustvarja rezultat za kupce,
pri čemer pravita, da je treba upoštevati tudi notranje odjemalce v orga-
nizaciji. Sharp in McDermott (2009, 56) pravita, da je poslovni proces niz
medsebojno povezanih aktivnosti, ki so sprožene z namenom doseganja
specifičnega rezultata. Burlton (2010, 72) pravi, da je poslovni proces za-
poredje dogodkov, ki prispeva k zadovoljitvi tistega, ki je sprožil proces.
Če povzamemo: poslovni procesi potekajo v času in prostoru, imajo
jasno opredeljene vložke in izložke (rezultate) ter jih je treba koordinirati.
So celoviti in dinamični koordinirani niz aktivnosti, ki omogočajo
