Page 46 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 46
Management temeljnih procesov
um idr. (2015, 136–39) neuspešno uvajanje sprememb v procese povezu-
jejo s tem, da je management premalo zavezan spremembi, da ni dovolj
usmerjen h kupcu, nima vzpostavljenega timskega načina dela, je preveč
usmerjen v kratkoročne koristi ter nima vzpostavljenih zadostnih komu-
nikacij z operativnimi izvajalci sprememb procesov ter meril za merjenje
uspešnosti spremenjenih procesov (Trkman idr. 2010, 318; Janeš in Faga-
nel 2013, 928; Sikdar in Payyazhi 2014, 972–74; Vom Brocke idr. 2014,
530). Tudi Reymen idr. (2016, 595) pravijo, da naj bo poudarek na uvaja-
nju sprememb v podjetje za doseganje uspešnejšega poslovanja na proce-
sih. Pri uvajanju sprememb v procese pa moramo imeti jasno definirane
kriterije za merjenje uspešnosti teh sprememb (Pongatichat in Johnston
2008a, 941; Pongatichat in Johnston 2008b, 207; Reymen idr. 2016, 595;
Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 123). Odgovornost vodstva pod-
46 jetja je, da vzpostavi tako organizacijsko kulturo, v kateri se spremem-
be procesov vedno izvedejo korektno in kjer vladajo odlični odnosi med
zaposlenimi, dobavitelji in kupci. Spremembe temeljnih procesov v pod-
jetju morajo biti prilagojene različnim vidikom: dobaviteljem kot našim
partnerjem, sodelavcem in kupcem (Hribar in Indihar Štemberger 2014,
76; Torres in Sidorova 2015, 541).
Ena izmed omejitev naše raziskave je, da se osredotočamo na posebno
vrsto podjetij, MSP. V nadaljevanju zato področje managementa temelj-
nih procesov povezujemo z uspešnostjo MSP.
Management temeljnih procesov v MSP
V Evropski uniji (EU) 99 % MSP deluje v zasebnem sektorju, so goni-
lo gospodarske rasti, inovacij, zaposlovanja in steber evropskega gospo-
darstva. V njih se ustvarjata dve tretjini vseh delovnih mest v zasebnem
sektorju in zagotavljajo stopnjo rasti zaposlovanja. Ta je dvakrat več-
ja kot v večjih podjetjih. MSP imajo pomembno vlogo pri ustanavlja-
nju novih delovnih mest (Gouardères 2015). Tudi v Sloveniji velja po-
doben trend. MSP v Sloveniji zaposlujejo 53,6 % vseh zaposlenih oseb
(SURS 2018).
MSP niso miniaturna verzija velikih podjetij (Rezaei, Ortt in Trott
2015, 1527; Kumar in Kumar Singh 2017, 635; Rezaei, Ortt in Trott
2018, 631). Če hočejo obstati, morajo biti izjemno prožna, ko gre za spre-
membe v njihovem okolju. Njihove lastnosti lahko strnemo v naslednje:
MSP imajo bistveno bolj omejene vire kot velika podjetja (Bretherton
in Chaston 2005, 274) in morajo za doseganje konkurenčnosti posegati
po zunanjih virih (Bojica, del Mar Fuentes-Fuentes in Fernández Pérez
2017, 205; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631), MSP po navadi nimajo po-
um idr. (2015, 136–39) neuspešno uvajanje sprememb v procese povezu-
jejo s tem, da je management premalo zavezan spremembi, da ni dovolj
usmerjen h kupcu, nima vzpostavljenega timskega načina dela, je preveč
usmerjen v kratkoročne koristi ter nima vzpostavljenih zadostnih komu-
nikacij z operativnimi izvajalci sprememb procesov ter meril za merjenje
uspešnosti spremenjenih procesov (Trkman idr. 2010, 318; Janeš in Faga-
nel 2013, 928; Sikdar in Payyazhi 2014, 972–74; Vom Brocke idr. 2014,
530). Tudi Reymen idr. (2016, 595) pravijo, da naj bo poudarek na uvaja-
nju sprememb v podjetje za doseganje uspešnejšega poslovanja na proce-
sih. Pri uvajanju sprememb v procese pa moramo imeti jasno definirane
kriterije za merjenje uspešnosti teh sprememb (Pongatichat in Johnston
2008a, 941; Pongatichat in Johnston 2008b, 207; Reymen idr. 2016, 595;
Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 123). Odgovornost vodstva pod-
46 jetja je, da vzpostavi tako organizacijsko kulturo, v kateri se spremem-
be procesov vedno izvedejo korektno in kjer vladajo odlični odnosi med
zaposlenimi, dobavitelji in kupci. Spremembe temeljnih procesov v pod-
jetju morajo biti prilagojene različnim vidikom: dobaviteljem kot našim
partnerjem, sodelavcem in kupcem (Hribar in Indihar Štemberger 2014,
76; Torres in Sidorova 2015, 541).
Ena izmed omejitev naše raziskave je, da se osredotočamo na posebno
vrsto podjetij, MSP. V nadaljevanju zato področje managementa temelj-
nih procesov povezujemo z uspešnostjo MSP.
Management temeljnih procesov v MSP
V Evropski uniji (EU) 99 % MSP deluje v zasebnem sektorju, so goni-
lo gospodarske rasti, inovacij, zaposlovanja in steber evropskega gospo-
darstva. V njih se ustvarjata dve tretjini vseh delovnih mest v zasebnem
sektorju in zagotavljajo stopnjo rasti zaposlovanja. Ta je dvakrat več-
ja kot v večjih podjetjih. MSP imajo pomembno vlogo pri ustanavlja-
nju novih delovnih mest (Gouardères 2015). Tudi v Sloveniji velja po-
doben trend. MSP v Sloveniji zaposlujejo 53,6 % vseh zaposlenih oseb
(SURS 2018).
MSP niso miniaturna verzija velikih podjetij (Rezaei, Ortt in Trott
2015, 1527; Kumar in Kumar Singh 2017, 635; Rezaei, Ortt in Trott
2018, 631). Če hočejo obstati, morajo biti izjemno prožna, ko gre za spre-
membe v njihovem okolju. Njihove lastnosti lahko strnemo v naslednje:
MSP imajo bistveno bolj omejene vire kot velika podjetja (Bretherton
in Chaston 2005, 274) in morajo za doseganje konkurenčnosti posegati
po zunanjih virih (Bojica, del Mar Fuentes-Fuentes in Fernández Pérez
2017, 205; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631), MSP po navadi nimajo po-
