Page 47 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 47
Podjetje, management in temeljni procesi 47
drobno izdelanih strategij in se pogosto osredotočajo na posamezne vi-
dike, ki jih je treba upoštevati pri strategijah, kot so kupci in vrednost,
ki jo razvijajo v notranjih procesih podjetja (Arbussa, Bikfalvi in Marqu-
es 2017, 271; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 110), ter si po Fossu
in T. Saebi (2017, 200) prizadevajo za naslednje tri strateške cilje: (1) ra-
zvoj novih področij poslovanja, (2) ohranjanje rasti in (3) povečanje do-
bičkonosnosti. MSP so po navadi vpeta v oskrbno verigo večjih podjetij.
Sodelovanje z večjimi podjetji lahko MSP omogoči večje osredinjenje na
lastne temeljne zmožnosti in na razvoj novih (Rezaei, Ortt in Trott 2018,
630). S sodelovanjem z večjimi podjetji v oskrbni verigi lahko MSP laž-
je dostopajo do novih tehnologij, lažje razvijejo nove izdelke/storitve in
s tem izboljšajo svojo inovativnost in konkurenčnost (Thakkar, Kanda
in Desmukh 2012, 634; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). Ker imajo MSP
manj razpoložljivih človeških virov kot velika podjetja, se to odraža tudi
na njihovi organiziranosti. MSP imajo manj podrobno delitev dela, manj
hierarhične organizacijske strukture kot velika podjetja, hkrati pa zato
večjo prilagodljivost na spremembe v okolju. Vse to se odraža na notra-
njih procesih MSP, ki konkurenčnost pogosto dosegajo z večjo inovativ-
nostjo (Guo in Cao 2014, 273; Bartz in Winkler 2016, 196; Rezaei, Ortt
in Trott 2018, 629). MSP imajo v primerjavi z velikimi podjetji manj te-
meljnih procesov, so praviloma osredotočena na manj izdelkov/storitev in
so bolj specializirana. S tem so bolj specializirani tudi temeljni procesi in
management temeljnih procesov v MSP.
Planiranje sprememb temeljnih procesov je v MSP manj formalno,
uvajanje sprememb v procese pa je v primerjavi z velikimi podjetji hitrejše.
Pretok informacij med operativnimi izvajalci sprememb temeljnih proce-
sov in vodstvom je zaradi plitkejših organizacijskih struktur v MSP prav
tako hitrejše, sodelavci so lahko v večji meri vključeni v spremembe, po-
vratne informacije o uspešnosti izvedenih sprememb so zaradi kratkih
komunikacijskih poti prav tako hitrejše. MSP lahko s pomočjo inovira-
nja poslovnega modela, ki bo temeljil na učinkovitosti poslovnih proce-
sov, izboljšajo uspešnost poslovanja (Heikkila, Bouwman in Heikkila
2018, 107). Poslovni model logično povezuje procese in osrednje (temelj-
ne, ključne) sposobnosti podjetja (Pohle in Chapman 2006, 34; Buche-
rer, Eisert in Gassmann 2012, 183; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018,
107). Poslovni procesi so tudi po Wagnerju in Patonu (2014, 470) strate-
ška priložnost za razvoj nove konkurenčne prednosti MSP. V procesih in
osredotočenosti na kupce vidijo priložnost za doseganje konkurenčnos-
ti MSP tudi Eggers idr. (2013, 524). V povezavi s strategijo nizkih stro-
škov in privlačnih cen se lahko MSP učinkoviteje ognejo konkurenci in
drobno izdelanih strategij in se pogosto osredotočajo na posamezne vi-
dike, ki jih je treba upoštevati pri strategijah, kot so kupci in vrednost,
ki jo razvijajo v notranjih procesih podjetja (Arbussa, Bikfalvi in Marqu-
es 2017, 271; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 110), ter si po Fossu
in T. Saebi (2017, 200) prizadevajo za naslednje tri strateške cilje: (1) ra-
zvoj novih področij poslovanja, (2) ohranjanje rasti in (3) povečanje do-
bičkonosnosti. MSP so po navadi vpeta v oskrbno verigo večjih podjetij.
Sodelovanje z večjimi podjetji lahko MSP omogoči večje osredinjenje na
lastne temeljne zmožnosti in na razvoj novih (Rezaei, Ortt in Trott 2018,
630). S sodelovanjem z večjimi podjetji v oskrbni verigi lahko MSP laž-
je dostopajo do novih tehnologij, lažje razvijejo nove izdelke/storitve in
s tem izboljšajo svojo inovativnost in konkurenčnost (Thakkar, Kanda
in Desmukh 2012, 634; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). Ker imajo MSP
manj razpoložljivih človeških virov kot velika podjetja, se to odraža tudi
na njihovi organiziranosti. MSP imajo manj podrobno delitev dela, manj
hierarhične organizacijske strukture kot velika podjetja, hkrati pa zato
večjo prilagodljivost na spremembe v okolju. Vse to se odraža na notra-
njih procesih MSP, ki konkurenčnost pogosto dosegajo z večjo inovativ-
nostjo (Guo in Cao 2014, 273; Bartz in Winkler 2016, 196; Rezaei, Ortt
in Trott 2018, 629). MSP imajo v primerjavi z velikimi podjetji manj te-
meljnih procesov, so praviloma osredotočena na manj izdelkov/storitev in
so bolj specializirana. S tem so bolj specializirani tudi temeljni procesi in
management temeljnih procesov v MSP.
Planiranje sprememb temeljnih procesov je v MSP manj formalno,
uvajanje sprememb v procese pa je v primerjavi z velikimi podjetji hitrejše.
Pretok informacij med operativnimi izvajalci sprememb temeljnih proce-
sov in vodstvom je zaradi plitkejših organizacijskih struktur v MSP prav
tako hitrejše, sodelavci so lahko v večji meri vključeni v spremembe, po-
vratne informacije o uspešnosti izvedenih sprememb so zaradi kratkih
komunikacijskih poti prav tako hitrejše. MSP lahko s pomočjo inovira-
nja poslovnega modela, ki bo temeljil na učinkovitosti poslovnih proce-
sov, izboljšajo uspešnost poslovanja (Heikkila, Bouwman in Heikkila
2018, 107). Poslovni model logično povezuje procese in osrednje (temelj-
ne, ključne) sposobnosti podjetja (Pohle in Chapman 2006, 34; Buche-
rer, Eisert in Gassmann 2012, 183; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018,
107). Poslovni procesi so tudi po Wagnerju in Patonu (2014, 470) strate-
ška priložnost za razvoj nove konkurenčne prednosti MSP. V procesih in
osredotočenosti na kupce vidijo priložnost za doseganje konkurenčnos-
ti MSP tudi Eggers idr. (2013, 524). V povezavi s strategijo nizkih stro-
škov in privlačnih cen se lahko MSP učinkoviteje ognejo konkurenci in
