Page 43 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 43
Podjetje, management in temeljni procesi 43
računov, management podatkov, pripravo naročil, spremljanje uspešnos-
ti poslovanja, tržne analize, analize trga ipd. Podjetja lahko sama opre-
delijo dodatne podporne procese, glede na njihovo dejavnost, potrebe in
usmeritve poslovanja oz. dejavnosti, ki so povezane s/z: (1) preskrbo z viri;
(2) managementom človeških virov; (3) razvojem tehnologije; (4) zagota-
vljanjem organizacijske infrastrukture (Van Assen, Van den Berg in Pie-
tersma 2009, 71).
Ker procesi ne glede na njihovo vrsto zahtevajo ustrezen management,
v nadaljevanju podajamo opredelitev pojma management poslovnih pro-
cesov, kamor spada tudi področje managementa temeljnih procesov. De-
javnosti managementa poslovnih procesov (planiranje, organiziranje, vo-
denje, nadziranje) lahko uporabimo tudi za temeljne procese – slednje
imenujemo management temeljnih procesov in opisujemo v nadaljevanju
poglavja.
Management poslovnih procesov
Zgodovino razvoja managementa poslovnih procesov smo podrobno
opisali že na začetku tega poglavja. V literaturi danes obstajajo različne
opredelitve managementa poslovnih procesov. Nekatere se osredotočajo
na informacijske rešitve za optimizacijo obstoječih procesov (Davenport
1993; Smith in Fingar 2003; Chang 2006 v Potočan in Nedelko 2015,
29). Druge se osredotočajo na vlogo managementa poslovnih procesov
pri izboljšanju procesov in njihovih rezultatov (Slack 1996; Daft 2000;
Daft 2009; Mullins 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 30; Gobbi de Boer
in Mueller 2015, 908; Bernardo idr. 2017, 155). Trkman (2010, 125) ter
Niehaves idr. (2014, 90) pojem opredeljujejo kot sintezo različnih ma-
nagerskih praks ter pristopov za optimizacijo poslovanja (npr. šest si-
gma, vitko poslovanje, celovito obvladovanje kakovosti), ki omogočajo
diferenciranje in konkurenčnost podjetij. Management poslovnih pro-
cesov zahteva razvijanje in uvajanje inovativnih rešitev v poslovanje ter
omogoča diferenciranje in konkurenčnost podjetij (Cho in Pucik 2005,
555; Trkman 2010, 125; Niehaves idr. 2014, 90; Pauwaert in Van Looy
2014, 3; Nadarajah, Syed in Kadir 2014, 522), hkrati pa zahteva koor-
diniranje in integriranje poslovnih funkcij ter motivirane sodelavce, da
bi lahko razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67–77). Trkman
idr. (2015, 250–66) govorijo celo o novem modelu managementa poslov-
nih procesov, o t. i. managementu kupčevih procesov (angl. Customer
Process Management – CPM). Iz tega izhaja, da naj bi vsako podjetje v
skladu s potrebo po procesni usmerjenosti planiralo, organiziralo, vodi-
lo in nadziralo predvsem svoje poslovne procese, saj so ti (potreben, ne
računov, management podatkov, pripravo naročil, spremljanje uspešnos-
ti poslovanja, tržne analize, analize trga ipd. Podjetja lahko sama opre-
delijo dodatne podporne procese, glede na njihovo dejavnost, potrebe in
usmeritve poslovanja oz. dejavnosti, ki so povezane s/z: (1) preskrbo z viri;
(2) managementom človeških virov; (3) razvojem tehnologije; (4) zagota-
vljanjem organizacijske infrastrukture (Van Assen, Van den Berg in Pie-
tersma 2009, 71).
Ker procesi ne glede na njihovo vrsto zahtevajo ustrezen management,
v nadaljevanju podajamo opredelitev pojma management poslovnih pro-
cesov, kamor spada tudi področje managementa temeljnih procesov. De-
javnosti managementa poslovnih procesov (planiranje, organiziranje, vo-
denje, nadziranje) lahko uporabimo tudi za temeljne procese – slednje
imenujemo management temeljnih procesov in opisujemo v nadaljevanju
poglavja.
Management poslovnih procesov
Zgodovino razvoja managementa poslovnih procesov smo podrobno
opisali že na začetku tega poglavja. V literaturi danes obstajajo različne
opredelitve managementa poslovnih procesov. Nekatere se osredotočajo
na informacijske rešitve za optimizacijo obstoječih procesov (Davenport
1993; Smith in Fingar 2003; Chang 2006 v Potočan in Nedelko 2015,
29). Druge se osredotočajo na vlogo managementa poslovnih procesov
pri izboljšanju procesov in njihovih rezultatov (Slack 1996; Daft 2000;
Daft 2009; Mullins 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 30; Gobbi de Boer
in Mueller 2015, 908; Bernardo idr. 2017, 155). Trkman (2010, 125) ter
Niehaves idr. (2014, 90) pojem opredeljujejo kot sintezo različnih ma-
nagerskih praks ter pristopov za optimizacijo poslovanja (npr. šest si-
gma, vitko poslovanje, celovito obvladovanje kakovosti), ki omogočajo
diferenciranje in konkurenčnost podjetij. Management poslovnih pro-
cesov zahteva razvijanje in uvajanje inovativnih rešitev v poslovanje ter
omogoča diferenciranje in konkurenčnost podjetij (Cho in Pucik 2005,
555; Trkman 2010, 125; Niehaves idr. 2014, 90; Pauwaert in Van Looy
2014, 3; Nadarajah, Syed in Kadir 2014, 522), hkrati pa zahteva koor-
diniranje in integriranje poslovnih funkcij ter motivirane sodelavce, da
bi lahko razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67–77). Trkman
idr. (2015, 250–66) govorijo celo o novem modelu managementa poslov-
nih procesov, o t. i. managementu kupčevih procesov (angl. Customer
Process Management – CPM). Iz tega izhaja, da naj bi vsako podjetje v
skladu s potrebo po procesni usmerjenosti planiralo, organiziralo, vodi-
lo in nadziralo predvsem svoje poslovne procese, saj so ti (potreben, ne
