Page 54 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 54
Management temeljnih procesov
ško Štok in Markič 2009, 39). Temeljni procesi in njihove spremembe mo-
rajo biti skrbno zasnovani ter načrtovani, saj sta s tem povezana dosega-
nje ciljev in uspešnost podjetja. Snovanje (interesni vidik) je usmerjeno
v sprotno in prihodnje doseganje ciljev, ki ustrezajo ciljem drugih ude-
ležencev (zaposleni, kupci, odjemalci in drugi tržni udeleženci) (Moore
in Brown 2006, 721; Tavčar 2009, 196; Arias idr. 2018, 376; Thennako-
on idr. 2018; 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Načrtova-
nje kot dejavnost managementa temeljnih procesov podjetje obravnava
kot instrument za dosego ciljev (instrumentalni vidik), ki se najprej skla-
dajo z interesi lastnikov in ustanoviteljev podjetja. Burlton (2010, 81–97),
Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko (2015, 36–38) ter
Trkman idr. (2015, 250–66) pravijo, da moramo pri načrtovanju proce-
sov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo temeljiti na zna-
54 nju vseh zaposlenih. Po Harmonu (2007, 133) je načrtovanje predhodna
faza organiziranja. Slaba načrtovanje in oganiziranost managerjem one-
mogočata učinkovite izboljšave procesov (Harmon 2007, 134, 214; Enss-
lin idr. 2017, 71).
Povezovanje in urejanje
Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost sprememb procesov, so povezani z
medfunkcijskim sodelovanjem ter povezovanjem med sodelavci (Boyn-
ton in Zmud 1984, 17; Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover,
Fiedler in Teng 1999, 749; King in Burgess 2006, 59). To sodelovanje je
učinkovitejše, če podjetje z organizacijskega vidika uporablja plitke (manj
hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler in Teng 1999, 749).
Unterlechner, Z. Meško Štok in Markič (2009, 114) ugotavljajo, da večina
razlogov za stanje v podjetjih izhaja tudi iz manka novih oblik organizira-
nosti v podjetjih. Povezovanje je usmerjeno v postopno ustvarjanje novih
znanj, temeljnih zmožnosti in bodočih konkurenčnih prednosti (Tavčar
2009, 303). Urejanje je okvir, v katerem potekata tekmovanje in sodelo-
vanje, tako znotraj kot zunaj podjetja. Urejanje podjetje obravnava kot
instrument za dosego ciljev in se osredotoča na organizacijske struktu-
re (Tavčar 2009, 296). Reijers (2006, 389) ter Potočan in Nedelko (2015,
37) ugotavljajo, da podjetja, ki so osredotočena predvsem na funkcijsko
organiziranost, ne morejo dovolj hitro uvesti sprememb, da bi bila lah-
ko vodilna na trgu. Funkcijska organiziranost predstavlja danes za pod-
jetja predstavlja oviro, saj onemogoča učinkovito povezovanje med posa-
meznimi funkcijskimi področji v podjetju in odzivnost na trgu (Kovačič
in Bosilj Vukšić 2005, 32; Potočan in Nedelko 2015, 21–23). Bolj kot or-
ganizacijske strukture so za uspešno poslovanje pomembni procesi, ki po-
ško Štok in Markič 2009, 39). Temeljni procesi in njihove spremembe mo-
rajo biti skrbno zasnovani ter načrtovani, saj sta s tem povezana dosega-
nje ciljev in uspešnost podjetja. Snovanje (interesni vidik) je usmerjeno
v sprotno in prihodnje doseganje ciljev, ki ustrezajo ciljem drugih ude-
ležencev (zaposleni, kupci, odjemalci in drugi tržni udeleženci) (Moore
in Brown 2006, 721; Tavčar 2009, 196; Arias idr. 2018, 376; Thennako-
on idr. 2018; 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Načrtova-
nje kot dejavnost managementa temeljnih procesov podjetje obravnava
kot instrument za dosego ciljev (instrumentalni vidik), ki se najprej skla-
dajo z interesi lastnikov in ustanoviteljev podjetja. Burlton (2010, 81–97),
Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko (2015, 36–38) ter
Trkman idr. (2015, 250–66) pravijo, da moramo pri načrtovanju proce-
sov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo temeljiti na zna-
54 nju vseh zaposlenih. Po Harmonu (2007, 133) je načrtovanje predhodna
faza organiziranja. Slaba načrtovanje in oganiziranost managerjem one-
mogočata učinkovite izboljšave procesov (Harmon 2007, 134, 214; Enss-
lin idr. 2017, 71).
Povezovanje in urejanje
Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost sprememb procesov, so povezani z
medfunkcijskim sodelovanjem ter povezovanjem med sodelavci (Boyn-
ton in Zmud 1984, 17; Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover,
Fiedler in Teng 1999, 749; King in Burgess 2006, 59). To sodelovanje je
učinkovitejše, če podjetje z organizacijskega vidika uporablja plitke (manj
hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler in Teng 1999, 749).
Unterlechner, Z. Meško Štok in Markič (2009, 114) ugotavljajo, da večina
razlogov za stanje v podjetjih izhaja tudi iz manka novih oblik organizira-
nosti v podjetjih. Povezovanje je usmerjeno v postopno ustvarjanje novih
znanj, temeljnih zmožnosti in bodočih konkurenčnih prednosti (Tavčar
2009, 303). Urejanje je okvir, v katerem potekata tekmovanje in sodelo-
vanje, tako znotraj kot zunaj podjetja. Urejanje podjetje obravnava kot
instrument za dosego ciljev in se osredotoča na organizacijske struktu-
re (Tavčar 2009, 296). Reijers (2006, 389) ter Potočan in Nedelko (2015,
37) ugotavljajo, da podjetja, ki so osredotočena predvsem na funkcijsko
organiziranost, ne morejo dovolj hitro uvesti sprememb, da bi bila lah-
ko vodilna na trgu. Funkcijska organiziranost predstavlja danes za pod-
jetja predstavlja oviro, saj onemogoča učinkovito povezovanje med posa-
meznimi funkcijskimi področji v podjetju in odzivnost na trgu (Kovačič
in Bosilj Vukšić 2005, 32; Potočan in Nedelko 2015, 21–23). Bolj kot or-
ganizacijske strukture so za uspešno poslovanje pomembni procesi, ki po-
