Page 55 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 55
Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov 55
tekajo v podjetjih (Arias idr., 2018, 376; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke
2018, 67). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012, 383; Meško
Štok idr. 2010, 303) izpostavljajo, da je procesna organizacijska kultura
eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspešnost podjetja. Rei-
jers (2006, 405) poudarja pomen medfunkcijskega povezovanja pri spre-
membah temeljnih procesov, sodelovanje zaposlenih preko meja funkcij-
skih oddelkov ter da morajo procesi določati organizacijsko strukturo, in
ne obratno. K. Verle in Markič (2010, 131) ugotavljata, da lahko z organi-
ziranostjo vplivamo na zadovoljstvo zaposlenih, in v ospredje postavlja-
ta procesno organiziranost podjetij. Prav tako Antonucci (1997) in dru-
gi (Chaffey 1998; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006, 391) potrjujejo, da
je toga birokratska organizacijska struktura (instrumentalni vidik) po-
membna ovira pri uvajanju sprememb temeljnih procesov v podjetje. Po
McCormacku (2001, 51) in drugih avtorjih (Reijers 2006, 393; Verle in
Markič 2010, 131) procesna usmerjenost podjetja pomaga dosegati več-
jo uspešnost, zadovoljstvo zaposlenih zmanjšuje medsebojne konflikte, ki
po navadi nastajajo ravno zaradi toge funkcijske organiziranosti. Raves-
teyn in Batenburg (2010, 502) izpostavljata, da moramo pri uvajanju spre-
memb v procese dati prednost povezovanju na podlagi timskega dela ter
vključiti tako procesne kot funkcijske (linijske) managerje.
Vodenje in poslovodenje
Procesi vsebujejo celoto soodvisnih dejavnosti, ki vložke pretvorijo v re-
zultate, ki so koristni oz. imajo vrednost za odjemalca. Izvajajo jih sode-
lavci, vodijo in usklajujejo jih managerji (Unterlechner, Meško Štok in
Markič 2009, 114). Potočan in Nedelko (2015, 36−38) in drugi (Burlton
2010, 81–97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66)
poudarjajo, da mora vodenje sprememb procesov temeljiti na znanju vseh
zaposlenih. Management podjetja mora biti zavezan viziji podjetja, saj iz
te izhajajo cilji podjetja in primerno vodenje zaposlenih (Clemons 1995,
61; Terziovski, Fitzpatrick in O’Neill 2003, 35; Meško Štok idr. 2010, 303;
Sikdar in Payyazhi 2014, 971). Po Trkmanu idr. (2010, 318) in Tavčarju
(2009, 443) je v vodenje sodelavcev pri spremembah procesov treba vklju
čiti tako instrumentalne (trde) kot interesne (mehke) vidike. Vodenje so-
delavcev predstavlja interesni vidik in temelji na razumevanju ter upošte-
vanju zaposlenih (Tavčar 2009, 443, 451). Dejavnost vodenja temeljnih
procesov v podjetju mora upoštevati primerno celovit pogled in zajeti
tako vidike vodenja sodelavcev (interesni vidik) kot vidike poslovodenja
(instrumentalni vidik). Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; An-
tonucci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Rei-
tekajo v podjetjih (Arias idr., 2018, 376; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke
2018, 67). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012, 383; Meško
Štok idr. 2010, 303) izpostavljajo, da je procesna organizacijska kultura
eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspešnost podjetja. Rei-
jers (2006, 405) poudarja pomen medfunkcijskega povezovanja pri spre-
membah temeljnih procesov, sodelovanje zaposlenih preko meja funkcij-
skih oddelkov ter da morajo procesi določati organizacijsko strukturo, in
ne obratno. K. Verle in Markič (2010, 131) ugotavljata, da lahko z organi-
ziranostjo vplivamo na zadovoljstvo zaposlenih, in v ospredje postavlja-
ta procesno organiziranost podjetij. Prav tako Antonucci (1997) in dru-
gi (Chaffey 1998; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006, 391) potrjujejo, da
je toga birokratska organizacijska struktura (instrumentalni vidik) po-
membna ovira pri uvajanju sprememb temeljnih procesov v podjetje. Po
McCormacku (2001, 51) in drugih avtorjih (Reijers 2006, 393; Verle in
Markič 2010, 131) procesna usmerjenost podjetja pomaga dosegati več-
jo uspešnost, zadovoljstvo zaposlenih zmanjšuje medsebojne konflikte, ki
po navadi nastajajo ravno zaradi toge funkcijske organiziranosti. Raves-
teyn in Batenburg (2010, 502) izpostavljata, da moramo pri uvajanju spre-
memb v procese dati prednost povezovanju na podlagi timskega dela ter
vključiti tako procesne kot funkcijske (linijske) managerje.
Vodenje in poslovodenje
Procesi vsebujejo celoto soodvisnih dejavnosti, ki vložke pretvorijo v re-
zultate, ki so koristni oz. imajo vrednost za odjemalca. Izvajajo jih sode-
lavci, vodijo in usklajujejo jih managerji (Unterlechner, Meško Štok in
Markič 2009, 114). Potočan in Nedelko (2015, 36−38) in drugi (Burlton
2010, 81–97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66)
poudarjajo, da mora vodenje sprememb procesov temeljiti na znanju vseh
zaposlenih. Management podjetja mora biti zavezan viziji podjetja, saj iz
te izhajajo cilji podjetja in primerno vodenje zaposlenih (Clemons 1995,
61; Terziovski, Fitzpatrick in O’Neill 2003, 35; Meško Štok idr. 2010, 303;
Sikdar in Payyazhi 2014, 971). Po Trkmanu idr. (2010, 318) in Tavčarju
(2009, 443) je v vodenje sodelavcev pri spremembah procesov treba vklju
čiti tako instrumentalne (trde) kot interesne (mehke) vidike. Vodenje so-
delavcev predstavlja interesni vidik in temelji na razumevanju ter upošte-
vanju zaposlenih (Tavčar 2009, 443, 451). Dejavnost vodenja temeljnih
procesov v podjetju mora upoštevati primerno celovit pogled in zajeti
tako vidike vodenja sodelavcev (interesni vidik) kot vidike poslovodenja
(instrumentalni vidik). Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; An-
tonucci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Rei-
