Page 59 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 59
Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov 59
gar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Wagner in Paton 2014, 470).
Če povzamemo: strategije podjetja do kupcev izhajajo iz splošne strategije
podjetja. Katerokoli strategijo ali njihovo kombinacijo podjetje izbere, je
za uspešno uporabo strategije potrebno, da management podjetja v njeno
udejanjanje vključi vse nivoje zaposlenih (Appelbaum idr. 2015, 136–39).
Nekateri avtorji (Smith in Fingar 2003; Harmon 2007; Burlton 2010; Si-
nur, Odell in Fingar 2013; Margherita 2014; Espino-Rodriguez in Rodri-
guez-Diaz 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Potočan in Nedelko
2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016) potrjujejo, da morajo biti za uspeš-
no poslovanje podjetij prav temeljni procesi povezani s cilji podjetja, da
morajo biti usmerjeni v korist za kupca ter da moramo imeti jasno pos-
tavljena merila za merjenje učinkov na poslovanje.
Neuspešno načrtovanje sprememb v procese je po Trkmanu idr.
(2010, 318) povezano ravno s tem, da management ne upošteva instru-
mentalnih (trdih) in interesnih (mehkih) vidikov managementa. Burlton
(2010, 81–97), Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko 2015,
36–38) ter Trkman idr. (2015, 250–66) ugotavljajo, da moramo pri načr-
tovanju procesov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo te-
meljiti na znanju vseh zaposlenih. Če sta načrtovanje in oganiziranost sla-
ba, to managerjem onemogoča učinkovite izboljšave procesov (Harmon
2007, 134, 214; Ensslin idr. 2017, 71).
Na uspešnost sprememb procesov vplivata slabo medfunkcijsko sode-
lovanje in povezovanje med sodelavci (Boynton in Zmud 1984, 17; Wil-
lcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover, Fiedler in Teng 1999, 749;
King in Burgess 2006, 59; Reijers 2006, 405). Uvajanje sprememb v pro-
cese bo učinkovitejše, če bo podjetje z organizacijskega vidika uporab
ljalo plitke (manj hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler
in Teng 1999, 749). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012,
383) ter Z. Meško Štok idr. 2010, 303 izpostavljajo, da je procesna orga-
nizacijska kultura eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspeš-
nost podjetja. A. Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; Antonuc-
ci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006,
391) ugotavljajo, da je vključevanje sodelavcev ključnega pomena za us-
pešno uvajanje sprememb v procese. Prav tako Vom Brocke idr. (2014,
536–37) ugotavljajo, da vključevanje sodelavcev v spremembe temeljnih
procesov pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Appelbaum idr. (2015,
136–39) ugotavljajo, da je za uspešno uvajanje sprememb v procese ključ-
no, da imajo vrhnji managerji dnevni stik z izvajalci sprememb na opera-
tivni ravni. Za uspešno uvajanje izboljšav v procese je treba vnaprej posta-
viti jasna merila, kako bomo merili dosežene učinke (Margherita 2014,
gar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Wagner in Paton 2014, 470).
Če povzamemo: strategije podjetja do kupcev izhajajo iz splošne strategije
podjetja. Katerokoli strategijo ali njihovo kombinacijo podjetje izbere, je
za uspešno uporabo strategije potrebno, da management podjetja v njeno
udejanjanje vključi vse nivoje zaposlenih (Appelbaum idr. 2015, 136–39).
Nekateri avtorji (Smith in Fingar 2003; Harmon 2007; Burlton 2010; Si-
nur, Odell in Fingar 2013; Margherita 2014; Espino-Rodriguez in Rodri-
guez-Diaz 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Potočan in Nedelko
2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016) potrjujejo, da morajo biti za uspeš-
no poslovanje podjetij prav temeljni procesi povezani s cilji podjetja, da
morajo biti usmerjeni v korist za kupca ter da moramo imeti jasno pos-
tavljena merila za merjenje učinkov na poslovanje.
Neuspešno načrtovanje sprememb v procese je po Trkmanu idr.
(2010, 318) povezano ravno s tem, da management ne upošteva instru-
mentalnih (trdih) in interesnih (mehkih) vidikov managementa. Burlton
(2010, 81–97), Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko 2015,
36–38) ter Trkman idr. (2015, 250–66) ugotavljajo, da moramo pri načr-
tovanju procesov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo te-
meljiti na znanju vseh zaposlenih. Če sta načrtovanje in oganiziranost sla-
ba, to managerjem onemogoča učinkovite izboljšave procesov (Harmon
2007, 134, 214; Ensslin idr. 2017, 71).
Na uspešnost sprememb procesov vplivata slabo medfunkcijsko sode-
lovanje in povezovanje med sodelavci (Boynton in Zmud 1984, 17; Wil-
lcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover, Fiedler in Teng 1999, 749;
King in Burgess 2006, 59; Reijers 2006, 405). Uvajanje sprememb v pro-
cese bo učinkovitejše, če bo podjetje z organizacijskega vidika uporab
ljalo plitke (manj hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler
in Teng 1999, 749). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012,
383) ter Z. Meško Štok idr. 2010, 303 izpostavljajo, da je procesna orga-
nizacijska kultura eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspeš-
nost podjetja. A. Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; Antonuc-
ci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006,
391) ugotavljajo, da je vključevanje sodelavcev ključnega pomena za us-
pešno uvajanje sprememb v procese. Prav tako Vom Brocke idr. (2014,
536–37) ugotavljajo, da vključevanje sodelavcev v spremembe temeljnih
procesov pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Appelbaum idr. (2015,
136–39) ugotavljajo, da je za uspešno uvajanje sprememb v procese ključ-
no, da imajo vrhnji managerji dnevni stik z izvajalci sprememb na opera-
tivni ravni. Za uspešno uvajanje izboljšav v procese je treba vnaprej posta-
viti jasna merila, kako bomo merili dosežene učinke (Margherita 2014,
